Nacho Usera ha sido el hombre al frente del timón en SmartFit desde su fundación en 2014. Una década después, la cadena ha vendido su negocio a VivaGym Group, y Usera ha abandonado la dirección de una de las pocas compañías low cost que mantenían su independencia accionarial frente a inversores externos en el país. Diez años en los que elevó precios e introdujo nuevos servicios, pero en los que sumó otros negocios en paralelo: desde una concesión administrativa a una clínica de rehabilitación. Dos proyectos a los que podrá dedicar más tiempo. “Creemos en el proyecto, pero a Smartfit le irá mejor con VivaGym”, explica Usera en conversación con 2Playbook.
Smartfit era de las pocas cadenas de bajo coste rentables que aún no estaba controlada por un fondo . ¿Era inevitable que terminase siendo absorbida?
Cada cierto tiempo, desde que teníamos cinco o seis centros, hemos notado el apetito de cadenas o inversores extranjeros. Smartfit es un proyecto que hemos desarrollado con mucho cariño e ilusión, pero el covid nos hizo ver cuán frágil puede llegar a ser un proyecto. Aunque seguimos creciendo, con la concesión de Villaviciosa y el centro que compramos en Torrelavega, la empresa a nivel económico no estaba boyante como antes de la crisis sanitaria. Optamos por frenar tanto el crecimiento como la mejora de instalaciones hasta que conseguimos recuperar la posición financiera.
El año pasado preveíais un negocio récord de 6,9 millones. ¿Qué os motiva a vender?
Nos gustaba tener las instalaciones en un estado perfecto, pero por la situación económica tras la pandemia nos estaba costando más cumplir con este punto. El hecho de no tenerlo todo perfecto tan rápido como queríamos ha sido uno de los motivos por el que empezamos a escuchar ofertas. Hasta la venta, la deuda sobre ebitda estaba por debajo de 0,5, un dato muy positivo, sobre todo después de la pandemia. De cara a 2024, nuestro presupuesto de ingresos estaba en 7,6 millones de euros, con una previsión de ebitda de 1,7 millones. Cerramos mayo un 5% por encima de lo esperado. Este año habríamos podido empezar a hacer las reinversiones más fuertes. Los que adquieren la empresa no tienen que salvarla, sino que llegan en un momento bueno. La auditoría que hemos hecho en los últimos meses ha llegado con una situación más boyante.
¿Por qué os decantáis la oferta de VivaGym?
Recibimos una oferta a principios de año. Somos gente de Inef, no grandes empresarios, y con mucha humildad y ganas creamos un proyecto desde cero. Ofrecimos un buen producto a un precio razonable. Creemos en el producto que ofrecemos. Cuando recibimos la llamada de Juan del Río, considerábamos que VivaGym estaba muy bien alineada con nuestros objetivos y cultura de empresa. Estamos contentos porque el proyecto sale adelante, que era uno de nuestros objetivos.
¿Escuchasteis otras ofertas?
Fue la primera que escuchamos. Anteriormente hubo algún intermediario que llamaba… pero en algunos casos vimos que no había un interés real o que pedían ciertas cosas extrañas. La de VivaGym ha sido la única oferta a la que hemos abierto la puerta porque su modelo es similar al nuestro. Aunque tienen capital extranjero lo gestiona gente local y mantiene a nuestro equipo. Creemos que a Smartfit le irá mejor con ellos.
Empezasteis en 2014 con un club en Coslada y os vais con diez gimnasios, una concesión y dos clínicas de rehabilitación. ¿Qué valoración haces de vuestro legado?
Con todas las piedras en el camino, la valoración es positiva. Nuestra idea era mantener una forma de vida con una serie de gimnasios. Desde el primer año ya estábamos pensando en abrir el segundo, y desde entonces ha sido una constante. A finales de 2019 se nos presentó la oportunidad de meter capital sin equity. Teníamos prevista la apertura de financiación privada en abril de 2020, pero entró el covid y nos quedamos sin firma. Tal vez nos habría permitido abrir 15 centros más.
"Hay que romper una barrera psicológica e integrar a quien tiene pánico al 'gym'"
¿Cómo ha cambiado Smartfit desde su fundación?
Ha habido muchos cambios. Cuando abrimos en Coslada, la misión de la empresa era ofrecer un fitness de calidad. Teníamos una vocación, llegar a todos los públicos, ser un low cost pero abierto a todas las edades. Centramos esfuerzos en tener un look and feel friendly, con clases colectivas para todos. Queríamos un modelo que no fuese agresivo, sino de calidad. Creemos que todo el mundo tiene derecho a un fitness de calidad por una tarifa asequible. Es uno de los objetivos que tenemos a nivel vital, no trabajamos por un ebitda. Tengo experiencia en otros ámbitos y he podido comprobar que el del fitness es uno de los sectores donde más cuesta alcanzar objetivos económicos reales, es un sector complicado. Pese a ello me encanta y seguiré en él.
¿Qué hará Nacho Usera a partir de ahora? ¿Se te ha planteado formar parte del equipo de VivaGym?
No. Le dije a Juan del Río que el proyecto me encantaba, pero que quería más tiempo para mí y para los proyectos que tengo, tanto de fitness y salud, como de hostelería. No quiero trabajar para un tercero. Colaboraremos a nivel de crecimiento, pero como externo, con proyectos que salgan. Me han pedido que les ayude en la expansión por el conocimiento que tengo del sector.
La venta a VivaGym no incluye ni la concesión en Villaviciosa de Odón ni tampoco la clínica Global Sportstech en Barcelona. ¿Qué ocurrirá con ambos proyectos?
Siguen adelante. La clínica va muy bien, es un gran proyecto con 15 boxes y una zona de entrenamiento. Va mes a mes, aún pasará tiempo hasta que esté lleno. En el caso de Villaviciosa, el crecimiento también será interno. Queremos ir despacio para disfrutar de ambos proyectos. Más que vender una empresa, hemos comprado tiempo para saborear la gestión de estas instalaciones. Queremos estar donde queremos estar y ver mejorar los proyectos. Desde nuestro punto de vista, ganamos tiempo para Villaviciosa, donde haremos una segunda clínica, y para la que ya está operativa en Barcelona.
¿La solución del low cost para alcanzar la rentabilidad es aportar más servicio y cobrar más por ello?
Es el camino que debemos seguir en el fitness. En 2020 añadimos una segunda cuota, la premium, que permitía el acceso a todos los clubes y también la invitación a un acompañante. En algunos clubes, los más masificados, pasamos a ofrecer sólo esa. En otros donde permitimos elegir, muchos nuevos usuarios optaban por la premium y había muy poca conversión a la cuota más barata. La gente le da valor al servicio. Hemos subido tarifas, pero de forma pequeña, y partiendo de una tarifa baja.
Vuestra cuota plan free es de 33,9 euros al mes, un 44,2% más que el precio de vuestro debut. ¿El segmento tiene margen para seguir aumentando precios?
Sí. Y de cara a este año la idea era subir la cuota más barata tres euros y pasar de los 30 euros. El mercado lo acepta si le das buen servicio. El segmento tiene margen, porque todos lo tienen. El segmento medio, que estaba en algo más de 30 euros, ahora está en más de 40 euros. El premium en España es espectacular, y pese a tener las instalaciones llenas tiene miedo a subir precio. Hay margen para subir, también en el low cost. El riesgo era acercarnos al segmento medio con piscina, pero las concesiones también suben. En Villaviciosa estamos en 50 euros y tenemos que subir, porque los costes suben. Ahí tenemos margen para hacerlo porque los precios públicos están por encima de la tarifa en la que estamos.
"Cada vez más cadenas suben precios y el sector se ha dado cuenta que debe hacerlo, el mercado tiene que asimilarlo"
¿La sostenibilidad del sector pasa por que suba sus tarifas?
Cada vez más cadenas suben precios y el sector se ha dado cuenta que debe hacerlo, pero el mercado tiene que asimilarlo. Siempre habrá algún actor, seguramente alguno grande, que se querrá quedar con precios bajos, pero desde mi punto de vista en el fitness tenemos que darle valor al servicio. La gente de sueldo medio y bajo se gasta 50 euros en una cena con amigos, cómo no va a pagar un mes de gimnasio. Pero va todo unido: tenemos que atraer talento al sector, porque si ofrecemos salarios bajos el talento se va por la puerta de atrás. Para retenerlo, tenemos que darle dinero.
Basic-Fit cotiza en Bolsa y VivaGym, Synergym o Fitness Park también han captado el interés de los fondos. ¿Cómo defines al mercado español low cost?
Creo que Basic-Fit va a tener un papel protagonista en la franja baja de precios. Y luego habrá una lucha por la parte alta, protagonizada por VivaGym, que ha solventado sus problemas financieros, y Fitness Park. DreamFit se ha desmarcado por precio y modelo; mientras que Synergym, que nos ha sorprendido a todos, es tal vez un modelo intermedio.
¿Hay espacio para cadenas pequeñas y medianas low cost sin un gran apoyo financiero? ¿O el mercado se lo van a quedar los principales operadores?
Haciendo las cosas bien y creando un nicho de mercado, tal vez por zonas, es posible sobrevivir. Es cierto que cada vez es más difícil hacer las cosas tan bien como los grandes, porque tienen muchos más recursos y talento. Nosotros vimos con miedo cómo nos abrían competidores alrededor, pero la canibalización finalmente no fue la esperada. La tarta seguirá creciendo porque hay evidencias y estudios que confirman que el fitness mejora la salud. La gente tiene cada vez más información, y cuando se une al fitness lo ve rápido. La tasa de penetración irá creciendo.
¿La oferta crea más demanda?
Sí, sin duda. Abrimos nuestros primeros centros en barrios donde no se podía imaginar un gimnasio. Un familiar mío que nunca había entrenado se apuntó a un gimnasio porque era muy barato, y lleva una década en centros de fitness. Le abrió la puerta el precio y ahora paga más porque va a un premium. Hace unos 15 años del primer low cost en España, de forma que los que entonces tenían 25 años y ahora tienen 40, ahora siguen en el fitness y están adaptados a él.
¿Qué palancas debe activar el fitness para convertirse en un servicio aún más relevante para la sociedad y así aumentar su penetración?
Le falta algo que no hemos conseguido: espacios que no sean agresivos. Hay una parte de la población a la que le da pánico entrar en un gimnasio. Es algo que no hemos superado: tenemos salas donde entrenan 400 personas a la vez porque es más rentable que entrenar en espacios pequeños. La gente piensa que la miran, pero la realidad es otra, cada uno va a la suya. Romper esta barrera psicológica es una tarea pendiente del sector.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de más de una treintena de gestoras de instalaciones deportivas, incluidas las cadenas de gimnasios más relevantes con operaciones en el país. La herramienta incluye los estados financieros estandarizados, tanto la cuenta de pérdidas y ganancias como los balances, además de un mapa con más de 6.400 centros deportivos indexados, ratios comerciales y de negocio que permiten analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.
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