La Covid-19 ha escrito en mayúsculas el término práctica deportiva en la receta del bienestar, la prevención y la recuperación física de quienes han sufrido el virus, y está por ver si esa realidad se traduce en acciones concretas por parte de las administraciones. “Va a haber un crecimiento del sector público-privado para impulsar la economía”, prevé Roberto Ramos, consejero delegado y cofundador de BeOne, una de las gestoras de instalaciones deportivas con más años de experiencia en el sector.

Fundada en 1993, BeOne ha centrado su actividad en la gestión integral de instalaciones deportivas municipales, un modelo que creció en España tras los Juegos Olímpicos de Barcelona’92. “Somos un espejo en el que se miran otros países”, afirma a 2Playbook, mientras dibuja cómo será la instalación deportiva del futuro tras la Covid-19. “Tendrá espacios abiertos y será más sostenible”, prevé.

La pandemia, que ha puesto la salud en primer plano, ¿ayudará a que las administraciones apuesten aún más por este modelo de gestión basado en la colaboración público-privada?

Sí, pero no sólo por el tema de la salud. Hay margen de mejora porque, aunque como sector estamos concienciados de que aportamos un valor, no tenemos la sensación de que las administraciones lo perciban igual. Tienen buenas palabras, pero realmente no han acabado de ayudar con acciones reales. Pero sí que creo que va a haber un crecimiento del sector público-privado. Lo hará por una cuestión de impulso económico. Las administraciones se van a volcar en invertir dinero público en deporte y otros sectores para movilizar la economía, y ahí creo que las concesiones, como motores que han sido con la creación de grandes infraestructuras en todos los sectores, saldrán reforzadas.

Aún recordamos el Plan E, de impulso a la economía española, diseñado por el Gobierno de Rodríguez Zapatero en la crisis anterior…

Fue un plan desafortunado. Se realizó un gasto público que no puede considerarse inversión en algunos casos. Se hizo para movilizar dinero para generar economía y empleo, pero faltó visión estratégica de en qué sectores había que invertir. Hay que hacerlo generando un valor adicional a la obra en sí, y creando economías de escala, que dejen un legado en el tiempo.

¿Cómo crees que debería ser la colaboración público-privada tras esta crisis?

En el sector del fitness y la salud, debería realizarse un plan estratégico que surja de la reflexión sobre qué queremos construir, qué servicios prestamos y en qué ubicaciones. Y que todo ello tenga un sentido. No se puede construir instalaciones por invertir y ya está; debe hacerse generando rentabilidad social y económica.

¿Y cómo deberían ser las instalaciones deportivas post Covid-19?

El tipo de centro está evolucionando mucho, la tecnología está inundándonos y tenemos que dar una vuelta a la definición de espacios de fitness y salud. Fundamentalmente necesitamos instalaciones con infraestructura técnica de gran nivel para que garanticen las condiciones para el desarrollo de actividad física. Deberán implementar buenas zonas outdoor. Donde la climatología es más complicada, como en el norte de España, deben ser complejos semi indoor, pero que cuenten con espacios exteriores donde estar más cerca de la naturaleza. Y deberán ser complejos más sostenibles a nivel constructivo, pues la tecnología ha mejorado cuestiones como el consumo energético, los tipos de materiales…

Si bien el modelo de colaboración público-privada se da sobre todo en España, ¿también existe en otros países de Europa?

En Reino Unido e Italia sí. Ahora que muchos operadores están expandiéndose fuera de España, están llevando a otros mercados el know how y haciéndoles descubrir las bondades de este modelo que ha hecho que en España se teja una red empresarial importante. Somos un espejo en el que se miran.

¿Cuál es el éxito del modelo en España?

Estamos dando un servicio de altísima calidad a un precio medio. No estamos al nivel del servicio premium pero en algunas instalaciones lo rozamos. Es una oferta bastante imbatible y muy orientado al ciudadano, para el público familiar, con abonos familiares que rebajan el precio por persona.

La pandemia ha provocado que la sala de fitness deje de ser el centro del ecosistema en el que la gente hace deporte. ¿Cómo cambia eso el servicio que deben ofrecer los gimnasios?

Cambia por el online y en cuanto a infraestructura. Empezando con el servicio online, que ha llegado para acompañar a lo que ofrecemos offline. Debe ser un facilitador para ofrecer actividad física a las personas que no pueden acceder al gimnasio por motivos personales o laborales. Para eso está el streaming. Y en cuanto a la infraestructura, reconfirmo lo dicho anteriormente: deben ser complejos más abiertos a la naturaleza donde se puedan acompasar las actividades indoor y oudoor.

Es un modelo que necesita de metros cuadrados. ¿Pueden los centros de las ciudades ofrecer este modelo?

Si le ofreces al cliente la conveniencia de un buen parking, la gente asiste. Aunque sí, es más complicado encontrar ubicaciones de este tipo en el centro de las grandes ciudades.

¿Cuáles son las claves de un servicio híbrido y omnicanal en el sector del fitness? Hay clientes que acuden al club o salen a hacer deporte precisamente para desconectar…

No tenemos que forzar al cliente a recibir un servicio conectado. Lo que tenemos que hacer es que ese servicio sea un facilitador para el cliente. Habrá quién nunca lo use, y quien sí. La clave es adaptar nuestro servicio al cliente y no al revés.

“Habrá fondos que querrán salir corriendo y otros que se quedarán con convicción e inyectaran recursos”

¿Debe ser un servicio de pago?

Confío en que estará incluido en la cuota. Habrá operadores que se dediquen al entrenamiento virtual y que deban cobrarlo para sobrevivir, pero en el caso de BeOne el planteamiento es todo incluido.

¿Esta pandemia ha supuesto un giro en los objetivos de negocio del sector del fitness?

Nos ha supuesto una congelación en el plan de expansión que teníamos. El negocio tiene los mismos componentes, pero lo que sí generará es una mayor concentración protagonizada por operadores que busquen optimizar costes.

Quiénes sufren más esta crisis, ¿el gimnasio de barrio independiente, el segmento low cost o las cadenas de centros municipales, que asumís inversiones muy elevadas?

El que menos caja tenga y esté más endeudado. Un centro independiente con caja y poco apalancado, resistirá. Una gran cadena que factura 100 millones puede pasarlo bien, o sufrir si tiene mucha deuda. Todos los operadores hemos realizado un plan de contingencia y hecho ajustes. El low cost es un modelo que ya tiene una estructura de costes muy aquilatada por su tipo de negocio, y quizás ahí es más complicado ajustar los gastos. En el concesional lo tenemos más fácil porque vamos de la mano de la Administración, aunque también es cierto que debemos contar con ese socio a la hora de tomar decisiones. No podemos ir por libre.

¿Esta crisis obligará a los fondos que han invertido en el sector a ampliar su periodo de inversión?

Habrá algunos que querrán salir corriendo y venderán sin conseguir la rentabilidad esperada. Otros que no, que se quedarán con convicción, e incluso inyectarán recursos para ayudar a la empresa. Depende de si tienen una cartera de inversiones muy diversificada, de si han invertido también en el sector turístico o no. Creo que estamos aguantando bien porque hemos hecho bien los deberes, y porque los fondos ven que somos un sector de generación de caja recurrente.

Alguna vez has comentado que en 2021 no se recuperará el negocio que movía el sector en 2019…

Yo espero que a lo largo del 2021 veamos algo de luz. Está claro que al día siguiente de que esto pase no vendrán los clientes que hemos perdido, pero espero que sea rápido. En 2021 creo que será pronto para recuperarse, pero 2022 será un año fuerte.