Rafael Lirio ha sido el hombre al frente del timón de McFIT en España desde su entrada en el país en 2009. Quince años después, la cadena del grupo RSG Group ha vendido su negocio en el país a Basic-Fit, y Lirio ha abandonado la dirección de la cadena que introdujo el modelo de gimnasio low cost en el mercado ibérico. Quince años en los que el gigante alemán tuvo que adaptarse al mercado español: elevó precios e introdujo servicios que en otros países no ofrecía, como las clases dirigidas con instructor. Dos movimientos que han permitido que RSG Group España fuera “una empresa rentable que operaba de manera independiente de la matriz”, explica Lirio en su primera entrevista tras abandonar la compañía.
¿Cómo ha cambiado McFIT desde su llegada a España en 2009?
En 2009, cuando inauguramos el primer McFIT en España, el modelo de negocio se centraba en ofrecer al público un amplio gimnasio, máquinas e instalaciones modernas, un precio muy asequible, y gran flexibilidad horaria. Si comparamos aquel primer gimnasio con los actuales, no sólo se han mejorado esos aspectos, sino que se han desarrollado otros muchos. Eso hizo que, hasta la reciente venta de la empresa a Basic-Fit, la gestión y la operativa de McFIT evolucionara significativamente.
¿Cómo cambió el servicio?
Siempre quisimos que el fitness fuera accesible para todo el mundo, proporcionando lo necesario para quienes buscan cuidar su salud: cardio, máquinas, peso libre, clases dirigidas... Durante años, fuimos ampliando y mejorando nuestro producto. En este sentido, la digitalización fue fundamental para seguir desarrollando el servicio e implementar mejoras. Además, con la creación de la marca Sergio Ramos by JOHN REED y la adquisición de Holmes Place, logramos entrar con éxito en el segmento premium.
Rafael Lirio: “McFIT en España era una empresa rentable que no dependía económicamente de la matriz”
La marca debutó con un primer club en Palma, y quince años después contaba con cerca de cincuenta clubes, entre ellos cinco Holmes Place premium. ¿Por qué se decidió vender?
Pasé de liderar un reducido equipo que gestionaba un gimnasio en Palma de Mallorca a dirigir una cadena con más de 500 empleados y cerca de 50 gimnasios enfocados a diferentes segmentos a través de varias marcas. El objetivo era seguir creciendo. Sin embargo, la trágica muerte del fundador y CEO de RSG Group, Rainer Schaller, hizo que los nuevos propietarios decidieran centrarse en otros mercados.
McFIT creó una red de más de 40 clubes repartidas por buena parte del país. ¿Es esa capilaridad y complementariedad de ubicaciones la que la hizo tan atractiva para Basic-Fit?
Completamente. Creo que el hecho de tener cerca de 50 gimnasios ubicados en localizaciones estratégicas, que fueron estudiadas detenidamente y se encuentran en numerosas capitales de provincia, provocó que tuviéramos varios interesados en adquirir el grupo. Pero también se tuvo en cuenta otros factores, como el amplio número de usuarios que había por gimnasio y el gran potencial de crecimiento. Desde nuestro primer McFIT, nos dedicamos a establecer una presencia sólida y accesible en toda España, con una amplia base de usuarios en cada centro. El resultado fue que, en los últimos años, RSG Group España ya era una empresa con beneficios, sin depender económicamente de la matriz.
Con los 48 millones que Basic-Fit ha pagado para hacerse con el grupo, ¿RSG recupera la inversión realizada durante años en España?
Durante 15 años invertimos muchos recursos, no solo en abrir nuevos gimnasios o mejorar los existentes, sino también en ampliar nuestro equipo y desarrollar nuestro producto. Insisto en que RSG Group España era una empresa rentable que operaba de manera independiente de la matriz. Por lo tanto, esta operación puede interpretarse de dos maneras para RSG Group. Por un lado, la matriz ha perdido un mercado con gran potencial; por otro, los buenos resultados del grupo en España han generado beneficios suficientes para enfocarse en otros mercados.
Rafael Lirio: “El objetivo era seguir creciendo en España, pero la nueva propiedad decidió centrarse en otros mercados”
¿Qué conclusión sacas?
Creo que lo que queda claro es que esta adquisición no solo resalta el valor de la estrategia del grupo en el mercado español, sino que también confirma los esfuerzos realizados en los últimos años para expandir y consolidar la presencia en el país.
McFIT sí generaba ebitda positivo, pero hasta 2022 aún no había conseguido entrar en beneficios. ¿Cómo rentabilizar la actividad del low cost?
Es un proceso difícil, pero creo que para rentabilizar este tipo de gimnasios es necesario que exista una combinación de varios aspectos fundamentales. Entre ellos, una gestión eficiente, una oferta de valor atractiva que garantice una buena relación calidad-precio, y una optimización de los recursos. También creo que otros factores, como la digitalización, la automatización de procesos y un servicio personalizado, juegan un papel cada vez más importante. En el caso de McFIT, la constante innovación del servicio fue clave para adaptarse a las necesidades del mercado.
Una de las medidas para rentabilizar la actividad fue aumentar las tarifas. McFIT fue una de las primeras low cost en superar la barrera de los 30 euros. ¿El segmento tiene margen para seguir aumentados precios?
Sin duda. Hay margen para aumentar los precios. Nosotros lo hicimos en varias ocasiones, pero cada incremento venía justificado por una mejora de los servicios y de las instalaciones. También hay que tener en cuenta otros factores que empujan a ese aumento de las cuotas: por ejemplo, en los últimos años hemos visto un incremento de los costes operativos, por lo que hay aumentos de tarifas que pueden ser necesarios para garantizar la relación calidad-precio. De todas formas, no es la única solución para rentabilizar la actividad.
¿Como la oferta de servicios que aporten más valor?
Hay otras estrategias en las que también se puede trabajar para aumentar los ingresos, y la la introducción de servicios opcionales es una de ellas. Me refiero a contar con entrenador personal, ofrecer acceso a algunas áreas del gimnasio… En este sentido, la diversificación y la adaptación a la demanda del mercado son muy importantes para optimizar la rentabilidad.
Tras estas subidas de precios ¿el bajo coste continúa siendo low cost?
Te puedo hablar de McFIT y, sinceramente, creo que el concepto que se tiene actualmente de low cost nunca ha definido a los gimnasios de esta cadena. Desde el principio preferimos hablar de low price, ya que los servicios y las instalaciones de McFIT no se podían considerar de bajo coste, a pesar de ofrecer unas cuotas muy reducidas. Cada año trabajábamos en innovar y evolucionar nuestro producto para ofrecer una mayor diversidad de servicios y mejorar la experiencia del cliente. Sin embargo, seguíamos manteniendo tarifas competitivas y accesibles para todo el mundo. Queríamos conseguir una amplia base de usuarios, y así fue: durante varios años, y hasta hace muy poco, fuimos el gimnasio número 1 en Europa.
Basic-Fit, cotizada en Bolsa, se ha hecho con ese liderazgo. Vemos como el sector continúa atrayendo a fondos de inversión, y cómo empresas cotizadas crecen en España. ¿Cómo defines al mercado español?
Es muy dinámico y competitivo, por lo que es normal que atraiga tanto capital. Por un lado, estamos presenciando un crecimiento general del sector impulsado por un aumento en la conciencia de la salud y el bienestar por parte de los usuarios. En el caso de España, vemos como cada año hay un incremento del número de gimnasios en prácticamente todas las provincias del país. Por otro lado, hay una gran diversificación en la oferta: desde clubes premium a centros boutique, pasando por gimnasios de bajo coste. Esta variedad de opciones hace más fácil llegar a una mayor cantidad de usuarios. Todo esto también hace que la competencia se intensifique, impulsando la innovación y mejora de la calidad del servicio y de la experiencia del usuario.
¿Tiene potencial para ser un mercado que siga creciendo?
El potencial del mercado español es enorme. Sin irnos muy lejos, si repasamos lo que ha ocurrido en el sector en los últimos meses, vemos una intensa actividad: la compra de McFIT por parte de Basic-Fit, la entrada de Planet Fitness al mercado español, la compra de Holmes Place por parte de WeMet, los planes de expansión de David Lloyd en el segmento premium…
Has mencionado varios operadores extranjeros que están acelerando en España. Tú, que has estado al frente de una cadena que ha adaptado su oferta al mercado español, ¿es necesario crees dar ese paso para que el negocio funcione?
Adaptar el modelo y los precios de un gimnasio a cada mercado es esencial. En mi caso, lo vi claramente con la estrategia de precios que tenía el grupo en cada país, ya que la cuota no era la misma en Alemania e Italia que en España. Hay que tener muy en cuenta que cada mercado tiene sus propias características, ya sea culturales, económicas o de competencia. Y esto afecta claramente a la estrategia de precios.
Rafa Lirio: “España, a diferencia de otros mercados, es un país con mucha competencia en el sector de los gimnasios”
¿Cómo es España?
Tiene una fuerte tradición de vida activa y de socialización, y esto se puede ver claramente en las clases dirigidas o en la zona de peso libre. También es un mercado en el que se tiene muy en cuenta el precio, por lo que es importante ofrecer un servicio de calidad en el que se pueda ver el valor que ofrece la empresa. Pero, además, España, a diferencia de otros mercados, es un país con mucha competencia en el sector de los gimnasios. Esto implica que sea necesario innovar y mejorar constantemente el producto para atraer a los consumidores.
¿Cómo percibes el posicionamiento del sector del fitness a ojos de la sociedad? ¿Cómo ha cambiado esa percepción en la última década?
El fitness ha experimentado una gran mejora en su percepción por parte de la sociedad española. Antes, quizá, el fitness se relacionaba en mayor medida con la estética y la salud física, pero en los últimos años hemos visto cómo se ha asociado más al bienestar y al cuidado de la salud en general. Factores como la pandemia, la apertura de nuevos gimnasios o la diversificación de los servicios creo que han ayudado a impulsar este posicionamiento. El sector ha superado los 3.570 millones de euros de facturación en España, lo que supone su nivel más alto de la historia. Esta cifra demuestra el importante papel que juega este sector en la vida de la gente.
Han pasado quince años desde tu llegada a RSG. ¿Qué proyectos de futuro tienes tras salir de la compañía?
Aún no lo tengo claro. En los últimos meses he estado muy centrado en que el proceso de venta de la compañía fuera lo más exitoso posible para conseguir dos objetivos: por un lado, garantizar que la operación saliera adelante; por otro, asegurar la continuidad y estabilidad del gran equipo que hay en España. Pero ahora es momento de mirar hacia adelante y plantear nuevos retos que surjan.
