La Euroliga y la Eurocup fueron dos de las competiciones que no pudieron finalizar la pasada temporada debido a la pandemia. Y, en plena crisis económica provocada por la sanitaria, la gestora de sendas competiciones ha conseguido elevar un 6% sus ingresos comerciales. Al frente del área de desarrollo de negocio de la Euroliga está Roser Queraltó, que, sin esconder la dificultad del momento, se muestra optimista. “Los clubes han superado con creces la prueba del algodón de la unidad”, reconoce, tras dejar atrás la temporada más complicada de los veinte años de historia del organismo.

Junto a IMG, su objetivo es impulsar el ecosistema de negocio de la Euroliga, para lo que se han creado estrategias y divisiones, como la de innovación. “Con IMG hemos encontrado el equilibrio entre la economía que necesita el negocio y las inversiones que necesitamos de cara al futuro”, recalca. En la hoja de ruta está crecer en mercados emergentes, avanzar en el fair play financiero y mejorar la experiencia del fan, sobre todo la de aquel no ve los 40 minutos de partido.

Da la sensación de que a pesar de las turbulencias del momento los clubes de la Euroliga han ido todos a una…

Nos hemos tenido que ayudar entre todos y hemos aprobado unas medidas específicas para los clubes con tal de aliviar este año el impacto. Los clubes tienen costes fijos, la plantilla y necesitaban aire. Hemos facilitado que haya nuevas plataformas de patrocinio que puedan explotar durante este año, no en el futuro. El otro tema ha sido trabajar con ellos para el mañana.

¿Esta pandemia ha sido la prueba del algodón de la unidad de acción de los clubes a la hora de gestionar el proyecto de la Euroliga?

Sí, y lo han superado con creces. Ha sido un periodo muy difícil, pero han tenido la capacidad de ponerse en la situación del resto y ver el proyecto de futuro que tienen para hacer crecer la Euroliga. Los clubes ya no viven en el hoy, sino que ven un proyecto en común del que ellos están delante, y nosotros desde la organización hacemos propuestas. Esta ha sido la gran transformación que hemos detectado en los clubes desde que gestionamos el torneo.

¿Sobre qué palancas deben apoyarse los clubes para reducir la dependencia de mecenas o clubes de fútbol?

Es algo que sigue adelante. Cada año ese porcentaje cae en cinco porcentuales, hasta alcanzar ese 40%. Ya tenemos clubes financieramente sostenibles, y el objetivo es que el resto vayan en esta dirección. Tenemos cuatro pilares principales: marca, mercados, digitalización y jugadores. En el primero tenemos claro que la marca de los clubes y de la Euroliga aún tiene margen de crecimiento.

¿Se ha aliviado el cumplimiento del fair play a raíz de la pandemia?

Los objetivos no han cambiado, pero sí algunas cuestiones que son parte de esos objetivos. Se han modificado las normas, pero no hemos dado carta blanca. Afectará sólo a aquellos equipos que puedan certificar que ha habido una modificación en sus ingresos debido al coronavirus. Se harán excepciones individualizadas a cada uno porque cada mercado es distinto y la pandemia ha afectado de manera diferente.

"Con IMG hemos encontrado el equilibrio entre la economía que necesita el negocio y las inversiones que necesitamos de cara al futuro"

Fijar el gasto límite de la plantilla en función de la capacidad de generar ingresos es otro de los objetivos…

Estamos trabajando en el proyecto, pero no está pensado para reducir los salarios; en lo que estamos trabajando es en mejorar los ingresos. Se están definiendo estrategias con los clubes para responder a la pandemia, pero también para crecer en mercados emergentes, hacerlo también apoyándonos en el digital, mediante el proyecto que tenemos para mejorar la experiencia del aficionado en el pabellón para que no sólo vea el partido, sino para que llegue antes al recinto y se quede un rato después con el fin de que aumente el consumo y el negocio.

¿Qué mercados de crecimiento habéis identificado?

Los mercados maduros son España, Lituania, Grecia, Israel, Serbia y Turquía, mientras que Francia, Italia, Alemania y Rusia son los que están en fase de crecimiento. Hemos creado la Go-to Market Strategy para definir cómo vendemos la Euroliga en cada uno de estos mercados, porque las estrategias de un mercado son distintas al resto debido a que la penetración de la competición allí, la economía y su público es distinto en cada país. Ahora estamos trasladando la propuesta para cada mercado a los clubes con el fin de complementarnos con ellos para implementar cada estrategia en cada territorio. Tenemos que ir de la mano para hacerlo bien. La idea no es que lo hagamos, sino que saquemos el mayor rendimiento posible tanto los equipos como la Euroliga. Si no es una estrategia 360 grados, la estrategia no será la adecuada.

Comercialmente Turquía ha sido un mercado muy potente. ¿En qué otros territorios son los mercados donde se puede crecer en ese ámbito?

El desarrollo del patrocinio en Turquía ha sido muy grande, pues hay empresas con interés en crecer en el ámbito internacional. El objetivo es que vean en la Euroliga una plataforma abierta al mundo que nos permite satisfacer sus necesidades comerciales en otros territorios. Por ejemplo, los mercados de la Euroliga le aportan negocio a Turkish Airlines, que no necesita ganar posicionamiento en su mercado local, sino en el resto. Además de Turquía, España está siendo muy importante para el patrocinio de la Euroliga, y ahora nos están llegando espónsors como BKT, que es de India, pero que tiene una visión de crecimiento global.

Los acuerdos comerciales de la Euroliga duran de media ocho años. ¿Cómo fidelizarlos?

Las marcas y la Euroliga han sido capaces de evolucionar en la alianza que tenían con el paso de los años. Hemos sabido encontrar con cada patrocinador qué es lo que necesitan en un momento concreto, la pieza angular que es importante para cada espónsor. Durante la pandemia los ingresos comerciales han crecido un 6%, hemos firmado cuatro renovaciones y tres nuevos espónsors.

Se está trabajando con IMG para hacer crecer el ecosistema de negocio del torneo y los clubes. ¿Se están cumpliendo los objetivos que se marcaron en 2015?

Sí, son engranajes que una vez se ponen en marcha no se detienen. Con IMG hemos encontrado el equilibrio entre la economía que necesita el negocio y las inversiones que necesitamos de cara al futuro. Es un socio fundamental en la estrategia para acudir a cada mercado. IMG está nuestro lado, ni delante ni detrás, pues tenemos una joint venture que permite desarrollar proyectos angulares para la Euroliga, como es la digitalización. Se ha creado una división de innovación cuyo presupuesto sale de esa sociedad.

En el apartado audiovisual, se cumple un año del acuerdo con Dazn en España. ¿Qué aportan estos operadores respecto a los canales y plataformas tradicionales?

Hay mercados donde tenemos claro que nos interesa tener partidos en abierto y otros por pay-per-view (PPV), y en otros más maduros las opciones que nos dan plataformas como Dazn son importante para nuestro negocio. Debemos balancearlo todo. Con empresas como Dazn y de la mano de IMG hemos mejorado la calidad televisiva. Además, ahora tenemos tantas piezas audiovisuales que no son de los partidos y que conectan tan bien con los usuarios que no quieren ver el partido entero… En el mercado maduro tienes un nivel alto de audiencia que tiene interés en verte, y mejorar ahí es complicado. Entonces, la pregunta es: ¿cómo llegamos a gente que tenga menos interés? ¿Qué pieza le podemos ofrecer y a través de qué medios?

La mayoría de propiedades deportivas han tenido que renegociar los contratos con sus socios por el parón de la competición…

No somos una excepción, pero todos hemos tenido que entender dónde estaba cada uno para conseguir lo mejor para el futuro de la competición. Hemos negociado caso a caso, y los ingresos bajaron un 30% la pasada temporada. Pero el reparto económico entre los clubes cayó un 14% porque queríamos evitar que esta situación afectara tanto a los equipos.

¿La Euroliga ha asumido la mayor parte del golpe, entonces?

Sí, pero lo hemos asumido a base de reducir el gasto, algunos proyectos y mediante la redistribución del modo de repartir el dinero. Decidimos que había que apostar por un reparto que diera más certeza a los clubes para ayudarles a planificar sus gastos, haciendo que en 2020-2021 el 79% del reparto procediera de la televisión y el 21% de los resultados deportivos. Fue una medida puntual por el coronavirus.

¿Ves la recuperación de la normalidad de cara 2022-2023?

Confío que sea de cara a 2021-2022, pero el contexto es tan incierto que hemos definido cinco escenarios para la Final Four de esta temporada, y quizás no se cumpla ninguno de ellos. Se está trabajando desde todas las áreas planificar esos cinco escenarios. Es algo que ya hicimos el año pasado porque, aunque decidimos no finalizar la temporada, definimos planes para finalizarla, con dos sedes burbuja, etcétera. Al final decidimos no finalizarla porque los clubes no tenían igualdad de condiciones.