David Lloyd Clubs ha focalizado en España su apuesta de expansión en el resto de Europa. Prueba de ello es el fichaje de Carlos Peral como director general de su filial en el país, un puesto de nueva creación que llega años después de que la cadena británica creciera con seis adquisiciones. Su nombramiento fue una declaración de intenciones de una compañía que aún detecta un amplio margen de crecimiento en este mercado. “Crecemos a doble dígito cada año”, afirma Peral en conversación con 2Playbook, y ya anticipa que David Lloyd quiere participar del proceso de concentración del sector con nuevas compras.
Más allá de la expansión – con la que prevé crecer en ciudades en las que ya opera y explorar nuevos territorios –, el directivo quiere “convertir el club en el centro de la vida de los clientes”, lo que pasa por “ir más allá del fitness”. Esa es la propuesta que promete a sus cerca de 33.000 socios en España.
Llegas a David Lloyd Clubs como director en España, un puesto de nueva creación. ¿Cuáles son tus retos?
Entender la compañía y su propuesta premium y de valor que realmente pretendemos ofrecer, y cómo nos queremos posicionar en el mercado español. En Reino Unido está el know how de la propuesta, por lo que estoy viajando mucho allí. Además, estoy muy focalizado en que el equipo crezca personal y profesionalmente para, a su vez, hacer crecer el negocio. Tenemos a un fondo de inversión detrás y deben rentabilizar su inversión. Entiendo que este es un negocio de personas dirigido a personas.
David Lloyd Clubs está creciendo en España con numerosas adquisiciones. ¿Cómo se afronta tal proceso de integración?
Como compañía que ha crecido adquiriendo otras, la integración es un factor muy importante y uno de mis retos. El desafío es unificar para que los ocho clubes que tenemos, contando el que abriremos en Boadilla en el primer trimestre de 2025, cumplan un mismo estándar.
Peral: “Nuestro benchmarking es la restauración de lujo, los hoteles 5 estrellas, productos de consumo de luxury”
David Lloyd Clubs es el segundo mayor operador europeo en términos de facturación. ¿Qué objetivos tenéis para la marca en España?
En 2025 tendremos un reto presupuestario tras haber crecido a doble dígito este año. El desafío que vemos que hay por delante es el de trabajar como una marca sólida dentro de España y posicionarnos como el referente de la industria en el segmento premium, con una propuesta diferente a los operadores que ya están en esta categoría.
¿Puede David Lloyd Clubs posicionarse en España tal y como lo ha hecho en Reino Unido? ¿O hay que adaptarse al mercado?
Por comportamiento del cliente, por horarios y por cultura, España es diferente, pero la propuesta de valor y de producto es David Lloyd al 100%. La particularidad de España a diferencia de otros mercados es que aquí tiene más peso el servicio de fitness. Lo entendemos y nos adaptamos, pero tenemos claro que David Lloyd debe ser el canalizador para hacer entender al segmento premium que hay vida más allá del fitness.
En PRO Fitness 2024, Toni Segarra comentó que “un buen gimnasio es un club”. ¿Coincide?
Sí. David Lloyd no es una empresa de gimnasios, sino una empresa de clubes. El posicionamiento es claro. Tenemos que ser los que hagamos entender que hay más vida dentro del fitness en España, y que somos el operador que debe canalizar esa oferta wellness, wellbeing y de club, que entendemos que tiene que ser el centro de la vida del cliente.
¿Cómo se traduce ese posicionamiento en la experiencia del cliente?
Nos posicionamos de manera diferente al resto del mercado. Queremos que vengan al club a trabajar, a socializar, a entrenar, a pasar el fin de semana, a estar con la familia y amigos… Si consigues que el socio tenga ese engagement, conseguirás mayor sentimiento de pertenencia, menos probabilidad de abandono, y mayor probabilidad de aumentar el ingreso por cliente más allá de la cuota y mediante ingresos atípicos.
¿Por donde pasa la mejoría de la experiencia de un cliente en una cadena premium?
A través de la personalización de la propuesta y la innovación. Nuestra ambición es personalizar la propuesta para ser más premium, y dar un servicio cinco estrellas, innovando constantemente. Depende de nosotros hacerlo, porque tenemos un producto propio tanto en diseño de instalaciones como en lo que es el producto de fitness, con programas infantiles con la marca Rebels y actividades para adultos Signature. La experiencia abarca los acabados del club, la limpieza… Nuestro benchmarking es la restauración de lujo, los hoteles 5 estrellas, productos de consumo de luxury.
¿Se está polarizando el mercado hacia la oferta premium y low cost?
Tal vez. Ahí es clave entender muy bien qué te demanda el cliente y adaptar tu propuesta al segmento de cliente al que vas. Por ejemplo, por nuestra tipología de cuotas, nosotros vamos a un segmento de la sociedad al que le mueve relación con un mismo target de cliente, la exclusividad, la categoría de acabados de la instalación y la propuesta personalizada.
Hay un punto de estatus en lo que describes. ¿A vuestro cliente le gusta recomendaros a amigos y familiares?
Lo es todo. Por supuesto seguiremos invirtiendo en marketing para estar posicionados, pero una de las palancas importantes de este sector es que hablen bien de ti y los clientes atraigan a potenciales socios. Eso está muy vinculado con el sentimiento de pertenencia del cliente, pues el club es el lugar donde se relaciona, y no hay que olvidar que nosotros estamos en el segmento de la aspiracionalidad. De modo que sí, que nos recomienden como servicio 5 estrellas es lo que buscamos. De ahí que tengamos un foco en la experiencia del socio. Es el driver de todo lo que sucede en el club. Los directores de cada instalación velan porque esa experiencia sea tan buena que los clientes sean promotores de David Lloyd y nos referencien.
David Lloyd Clubs espera cerrar 2024 con un crecimiento de doble dígito alto
Tenéis siete clubes en funcionamiento y en el primer trimestre abriréis en Boadilla. ¿Por dónde pasa la expansión de la cadena?
Nuestro plan es seguir creciendo donde tenemos clubes y valorar la posibilidad de abrir en nuevas ubicaciones. Pero, sin duda, España es un mercado interesante, que además está en fase de concentración. Una consolidación que llegará a otros segmentos más allá al low cost, y en la que queremos jugar. El crecimiento de la compañía en este país es el esperado y deseado. Crecemos a doble dígito alto, y la idea es seguirlo haciendo con country clubs donde podamos poner en valor los espacios exteriores, de raqueta, familiares… Es cierto que el centro que adquirimos en calle Serrano es urbano, sólo para adultos y sin zona exterior, pero está funcionando de maravilla.
En Madrid ya tenéis cuatro clubes, y dices que el plan pasa por seguir creciendo en las ciudades en las que ya estáis. ¿Qué aporta tener una red local?
En Madrid hay que funcionar con un clúster porque incrementa el brand awareness de la marca y hay una oportunidad de negocio aportando más al socio. Por ejemplo, los socios de calle Serrano pueden acudir con su familia a los country clubs de La Finca y en un futuro Boadilla. Así les aportas ese plus que buscamos ofrecer como club premium familiar.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de más de una treintena de gestoras de instalaciones deportivas, incluidas las cadenas de gimnasios más relevantes con operaciones en el país. La herramienta incluye los estados financieros estandarizados, tanto la cuenta de pérdidas y ganancias como los balances, además de un mapa con más de 6.800 centros deportivos indexados, ratios comerciales y de negocio que permiten analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.
Si quieres más información, contacta con nosotros a través de intelligence@2playbook.com.
