En 1995, el grupo empresarial luso Sonae diversificó y lanzó una cadena de centros deportivos. Tres décadas después, SC Fitness, la división que controla su red de gimnasios, se ha convertido en la referencia en Portugal. En 2024 facturó 60 millones de euros con 185.000 clientes en 69 gimnasios. “La penetración del mercado del fitness en Portugal puede crecer en un punto porcentual anual hasta 2030, veo un inmenso potencial de crecimiento”, asegura su CEO desde 2012, Bernardo Rocha Novo, en conversación con 2Playbook. El ejecutivo reflexiona sobre el papel que busca jugar en el proceso de concentración que vive el fitness en el país y la complementariedad de sus dos marcas, Solinca y Element. 
 

¿Cómo se posiciona Sonae Capital Fitness en Portugal?

SC Fitness empezó con Solinca, que se fundó hace treinta años, ofrece una propuesta de fitness muy amplia. La definiría como cadena de valor por precio, ya que tiene gimnasio, clases grupales dirigidas, piscina, sauna y jacuzzi por menos de 50 euros al mes. Tras analizar el mercado, en 2018 vimos que había segmentos con diferentes necesidades. Pensamos en marcas que podrían jugar diferentes papeles dentro de nuestro porfolio y añadimos nuevos segmentos. Adquirimos Pump, en Lisboa, y Urbanfit, en Oporto. Eran marcas low cost, similares al concepto de VivaGym, con sala de fitness y actividades dirigidas, pero sin piscina, por debajo de 30 euros al mes. Además, hicimos una prueba con One, un concepto premium por 65 euros. Este era nuestro porfolio cuando llegamos a la pandemia. 

¿Qué ocurrió entonces?

Cuando empezó la pandemia había mucha incertidumbre. Analizamos el porfolio y pensamos que el impacto, a nivel social, sería mayor del que tuvo la Troika en 2011: más paro y menos renta disponible. Convertimos Pump en Solinca Light -el formato sin piscina- y decidimos no expandir One y convertirla en Solinca Classic -el formato con zonas de agua-. Además, lanzamos una marca de bajo coste, Element, que empezamos a expandir con la idea de ser un puro low cost: cuotas por debajo de 15 euros al mes, venta online, sólo gimnasio y acceso al club sin recepción. El único personal, además de limpieza, está en la sala. Ya tenemos 29 clubes con esta marca, que se está expandiendo muy rápidamente.  

“Pensamos que la pandemia sería peor que la Troika y apostamos por el ‘low cost’”

¿Qué sinergias se establecen gestionando cadenas middle-market y low cost?

Desde una perspectiva del consumidor, es claramente un win-win. Cuando comparamos las bases demográficas, menos de un 15% podrían darse de alta en ambos, mientras que el resto de grupos de población son distintos. A nivel de sinergias, hay muchos aspectos centralizados: funciones corporativas, legales, financieras o tecnológicas. Cuando nos reunimos con proveedores, podemos escalar y sacar ventajas. Lo que varía son las operaciones, donde tenemos dos equipos distintos. No queremos contaminar la forma en que abordamos las ofertas. 

¿De qué forma varía la relación con el cliente para cada una de las dos marcas?

En el caso de Element, hablamos de clientes jóvenes muy tecnológicos. Abrazan nuestra propuesta de valor, muy anclada en la tecnología. Son más autónomos, por ello en el gimnasio usan tanto los contenidos que les proveemos nosotros como otros que encuentran online. En Solinca tenemos clientes mayores, con más relación con nuestro staff. El modo con el que nuestros equipos les ayudan es crítico. Diferentes públicos con distintas necesidades que intentamos identificar para diseñar recorridos de consumo de acuerdo con cada perfil. Las operaciones de las dos marcas están muy alineadas con sus diferentes tipos de consumidor. 

Has hablado de low cost, middle-market y premium. ¿Ves una oportunidad para crecer con algún formato boutique?

Claramente, no es nuestro foco por el momento. Algo importante para nosotros, cuando identificamos un segmento con potencial, es su escalabilidad, no limitarse a cinco clubes. De momento no vemos ningún caso de éxito. Por eso ahora tenemos 36 clubes Solinca y 29 Element. Estamos atentos para ver cómo encaja, pero de momento no entramos en este segmento. 

“Hace diez años vendía champús a partir de Big Data, ahora lo aplico al fitness”

A nivel de precio, ¿ves margen para crecer en ambas marcas?

Nuestro sector ha olvidado las subidas de precios durante demasiados años, pero ahora ya las aplica, como ocurre con el resto de industrias. Para compensar la inflación y el aumento de las tasas de interés, en Solinca hemos ido subiendo los precios cada enero desde 2022, y esto nos ha permitido elevar el ingreso medio desde el inicio de la pandemia un 11%. Además, seguimos ganando clientes. En Element el approach es distinto. No subimos los precios de las tarifas base en enero, pero sí hemos gestionado un mix de promociones. En febrero el ingreso medio por usuario fue un 6% superior al del mismo mes de 2024. Esta necesidad de incrementar el ingreso por medio es algo que la industria debería tener en mente como una prioridad. 

¿Qué estrategias han seguido para fomentar la fidelización de los abonados?

En 2016 intentamos buscar patrones a través de las cancelaciones de los abonos. Y, una vez los detectamos, analizamos el recorrido del cliente en el centro para identificar qué puntos clave teníamos que trabajar para engancharles y asegurarnos que siguiesen viniendo. Un ejemplo: los instructores tienen una tablet que les dice qué clientes han venido menos recientemente, así les recomiendan a quién ir a animar. Si un cliente viene cada día, no le hace falta. A partir de estos datos lanzamos una nueva marca propia dentro del grupo, Inovfitness, que realiza labores de asesoramiento a clientes de fitness de todo el mundo: desde Oriente Medio, Latinoamérica y Reino Unido. 

¿Qué importancia le dais al big data y la IA en sus operaciones?

Es crítico. En el grupo Sonae, que factura unos 10.000 millones de euros anuales, tenemos negocios en industrias más maduras, desde una cadena de supermercados y una empresa de telecomunicaciones, dos industrias que trabajan mucho con datos. Cogimos las mejores prácticas. Hace 15 años yo estaba vendiendo champús y detergentes de Procter & Gamble y todas sus decisiones estaban basadas en datos. Lo que hemos hecho es asegurarnos que tenemos buenos datos y a tiempo, e incorporarlos en el centro de la toma de decisiones. 

“Queremos tecnología para ampliar la habilidad y mejorar la eficiencia del contacto, no para sustituirlo”

¿Dónde lo aplicáis?

No sólo en la retención, también en la experiencia del cliente. Todo está basado en datos. Los departamentos de ventas y de marketing no se basan en sensaciones u opiniones personales, sino que los datos respaldan sus decisiones. No se trata sólo de hacer análisis, sino del contacto con el cliente a partir de tecnologías y datos. Una de las fortalezas de Solinca es la relación que nuestra gente establece con los clientes. Queremos tecnología para ampliar la habilidad y mejorar la eficiencia del contacto, no para sustituirlo. El ejemplo de la tablet. No sustituimos al técnico, le damos acceso a datos para que su trabajo sea mejor. Es darle herramientas para amplificar el alcance que el humano puede tener. 

¿De qué forma está evolucionando el mercado de fitness en Portugal?

Vemos un claro aumento de la penetración. Portugal estaba muy por debajo de la media europea, pero tras la pandemia la población es más consciente de la importancia de cuidar la salud y del bienestar. También vemos que el incremento del número de clubes está eliminando la barrera de las localizaciones. Muchas personas querrían ir a un centro de fitness pero no van porque no tienen uno cerca de casa o del trabajo. Se está incorporando más gente al mercado a medida en que los operadores abren más clubes. 

¿Cuál es el principal obstáculo en este momento?

Las elevadas complejidades burocráticas que aún exigen las administraciones portuguesas para abrir un centro de fitness. Si todo el mundo coincide en que es bueno sumar a más población en la actividad física, para reducir la presión en el sistema sanitario, sería una gran medida ayudar a abrir nuevos clubes para elevar la penetración y asegurarnos que el sistema está preparado para afrontar esta factura cada vez más enfocada en el bienestar. 

“El fitness se olvidó de subir precios durante años, ahora es una prioridad”

¿Qué potencial de crecimiento considera que el sector tiene en el país?

El mercado del fitness en Portugal puede crecer entre el 0,6 y 1 punto porcentual por año en términos de penetración. Los datos que tenemos de 2024 son de un 7%, y nuestra ambición es que se acerque a la media europea y se sitúe entre un 11% y un 12% en 2030. Veo un inmenso potencial de crecimiento. Con la gran expansión de algunas marcas, sobre todo los operadores independientes podrían afrontar algunos desafíos, ya que habrá una concentración en el mercado luso. En algunos mercados regionales, este es el mejor momento para capturar valor si eres un operador independiente. 

¿Por qué motivos?

Porque la lucha entre los grandes operadores empezará a ser feroz y será difícil mantenerse con vida. Nosotros estamos adquiriendo muchos clubes de este perfil, que están generando un buen negocio, y que contribuyen a la consolidación. Hay un gran potencial, como hemos visto en otras industrias. La cuota de mercado se está concentrando en cuatro, cinco o seis marcas. No creo que el fitness en el país vaya a convertirse en un monopolio o un oligopolio, pero sí en un mercado competitivo como el de los supermercados, donde hay seis, siete u ocho grandes marcas dominadoras. 

¿Vuestra idea es crecer con nuevas compras o de forma orgánica?

Esperamos crecer de ambas maneras. Tenemos un fuerte plan de crecimiento orgánico, pero también estamos muy activos en el apartado de adquisiciones. Hablamos con muchos operadores del mercado portugués para que todos sepan que, si quieren desinvertir en el fitness, podemos ser un socio para ellos. Desde febrero de 2024 hemos sumado veinte de clubes, seis a Solinca y 14 a Element. Pero siempre hablamos de compras de centros independientes, no de cadenas enteras. Nuestra idea es abrir este año treinta nuevos clubes entre todas las marcas y superar los 90 centros propios.  

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¿Contempláis expandirnos a España?

No, sólo en Portugal. Con Solinca Classic vemos ventajas competitivas claras ahí. De momento no tenemos planes de internacionalización más allá de la República Checa, donde ya tenemos algunos clubes, ya que implicaría un esfuerzo muy elevado exportar el modelo a otros países. 

En los últimos años, han entrado en el sector diferentes fondos. ¿Han recibido alguna propuesta para entrar en vuestro capital?

No, porque estamos 100% controlados por Sonae Capital Investments. Representa un gran valor a la hora de crear para SC Fitness, por eso tenemos esta estructura de capital. Al pertenecer al mismo grupo que controla la principal cadena de supermercados de Portugal, podemos lanzar promociones fuertes con su tarjeta de fidelización, principalmente entre enero y febrero, y luego septiembre y octubre, en los picos de demanda. La única cadena europea que conozco que hace algo similar es la belga Jims, que pertenece a Colruyt Group, que también tiene una cadena de supermercados. 

¿Cuáles son las prioridades de Solinca para los próximos años?

El primero, seguir elevando el número de usuarios por centro, y para ello el gran reto es encontrar espacios para ubicar a estos clientes en los centros, ya que están llenos. Luego, elevar el ingreso medio por centro, como hemos venido haciendo en los últimos años. Y elevar el número de centros que operamos. 

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