Carles Meilan ha dedicado toda su vida a la promoción deportiva y a la enseñanza de hábitos saludables. Un reto complejo desde el punto de vista económico, que consiguió hacer viable a través de la gestión de centros deportivos municipales de la mano de un proyecto que fundó junto a otros socios en 1994. CET10 nació con la idea de educar a niños y niñas a través del deporte y, en estas tres décadas, ha evolucionado hacia una cadena que gestiona una docena de instalaciones y que no pierde el foco de su razón de ser: “Acompañar a las personas en sus diferentes etapas vitales para que tengan un concepto de vida saludable, amplio y holístico”, afirma el cofundador y presidente de CET10 en una conversación con 2Playbook.
En 1994 fundáis Col·lectiu Esport per a Tothom 10, CET10. ¿Con qué idea nació la compañía?
Como un proyecto singular. Un grupo de jóvenes, algunos de los cuales trabajábamos en el sector del fitness, teníamos muchas ganas de intentar mejorar la sociedad en la que vivíamos. Y un elemento clave aquí es la educación. Nuestro primer eslogan era Educa’t fent esport, educa’t amb CET10 (Edúcate haciendo deporte, edúcate con CET10). Estaba muy vinculado al nombre del colectivo, es una filosofía y una manera de entender la práctica deportiva desde una perspectiva de inclusión, adquisición y mejora de hábitos.
¿Cuándo empezáis a gestionar instalaciones deportivas?
Empezamos con actividades deportivas para niños y niñas en edad escolar y, en 1995, empezamos a gestionar un pequeño centro deportivo. Era una pista polideportiva municipal descubierta en el interior de una isla de viviendas en el barrio de la Ciutadella, en Barcelona. El Ayuntamiento nos pidió que la gestionáramos.
“Gestionamos gimnasios para hacer viable la promoción del deporte en edad escolar”
¿Cómo ha evolucionado la empresa desde entonces?
Una de las características que nos identifica es la capacidad de adaptación a un contexto y una realidad muy cambiantes. Siempre hemos buscado un equilibrio entre aquello que queríamos y lo que podíamos hacer. Muchas veces va relacionado y es lo mismo, pero es importante darse cuenta de cuando esto no es posible. Empezamos con unas dimensiones muy pequeñas y fuimos creciendo en volumen para acabar consolidando el proyecto. Desde un punto de vista cuantitativo, incorporando proyectos y participación de usuarios. Desde el cualitativo, incorporando profesionales de mucho nivel en las diferentes áreas.
En vuestros centros hay públicos de todas las edades y perfiles. ¿De qué manera os habéis reposicionado para ampliar vuestro espectro?
Era uno de los objetivos cuando conceptualizamos el proyecto. Empezamos con deporte en edad escolar y poco a poco fuimos incorporando servicios a perfiles de edades distintas. Gracias a esta diversidad, hoy tenemos desde bebés a mayores de cien años practicando actividades deportivas en nuestros centros. En medio hay un gran abanico de intereses cruzados. Esto se relaciona con nuestro ikigai: acompañar a las personas en sus diferentes etapas vitales para que tengan un concepto de vida saludable, amplio y holístico.
¿Cómo equilibráis la parte social con la gestión de gimnasios?
Para mí es una de las claves de la esencia del proyecto. Sabíamos que la promoción del deporte en edad escolar no era viable a nivel económico por el enfoque que queríamos darle, con entrenadores y educadores formados y contratados. Las tarifas que pagaban las familias difícilmente podían cubrir los costes. En el modelo de Barcelona se destina un porcentaje de los ingresos que generan los centros a la promoción deportiva. Nosotros empezamos la casa por el ático.
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¿Qué camino seguisteis?
Comenzamos promocionando el deporte y fuimos insistentes y ambiciosos en la gestión de los centros deportivos para poder destinar recursos a mantener nuestro proyecto. Hoy tenemos unos niveles de niños realizando actividades muy elevados. Practican deportes con objetivos de rendimiento, y este gasto se cubre gracias a la viabilidad económica a través de los centros deportivos.
¿Qué importancia le dais a combinar la formación y la actividad física?
No es sólo el hecho de practicar un deporte, sino que va más allá. Nuestra oferta se cierra con la formación de jóvenes que han podido hacer deporte con nosotros. Intentamos nutrirnos de los profesionales formados con una filosofía y manera de entender lo que hacemos, de forma que algún día se puedan incorporar a nuestros proyectos. Este ADN y visión transversal, permite que las personas puedan cuidarse, divertirse, formarse y también iniciar su propia vida laboral aquí.
¿El gimnasio se ha convertido en un espacio donde favorecer la salud a nivel holístico?
Sí. Este es uno de los retos como sector. Más allá de lo que considera nuestra industria, hay otros agentes que se lo tienen que creer. Cada vez más se ven nuevas necesidades a nivel de salud mental, de adquisición de hábitos saludables desde la infancia, soledad de gente mayor, necesidad de identificarte con el otro, sentimiento de pertenencia a una comunidad. Y estos centros son fantásticos, porque la gente viene de manera voluntaria a tener una buena experiencia y a compartirla. Con esta visión holística irán más allá de la prescripción de entrenamiento.
“Cada vez hay más interés en cuidarse y eso nos anima a mantener nuestra identidad”
CET10 no es propiedad de una gran cadena internacional ni un fondo de inversión, sino una fundación. ¿Qué explica esto de vuestra propuesta de valor?
Gestionamos una ambición sana, pero ambición. Hemos ido creciendo, pero siempre bajo un paraguas al que hemos dado valor, la propia libertad para tomar decisiones en función de cada momento. Esto nos ha permitido ser prudentes y establecer planes estratégicos propios teniendo en cuenta nuestra singularidad como agente de transformación social. El equilibrio entre el enfoque empresarial orientado al resultado y el alma del proyecto, la parte más social y humana, aunque esto a veces tenga un precio. No es ni mejor ni peor, nos define y nos hace sentir coherentes con lo que somos.
¿Os habéis sentido tentados a cambiar el modelo de propiedad para dejar entrar algún inversor externo?
Claro que nos lo hemos planteado, porque hemos vivido crisis. Algunos proyectos no han funcionado y nos han dejado en una situación muy complicada. La pandemia nos hizo perder hasta el 70% de los clientes de algunos proyectos y el 50% del volumen de facturación. Pero fuimos capaces de subsistir a esa etapa y de momento no entra en nuestros pensamientos cambiar el modelo. Queremos seguir manteniendo esta libertad y principios iniciales. Ahora vivimos un buen momento, cada vez hay más interés en cuidarse y eso nos anima a seguir adelante con nuestra identidad.
¿Os preocupa el elevado peso que tiene el factor precio en los pliegos de los contratos públicos?
Es un aspecto a revisar. Nos preocupa a todos los que nos dedicamos a gestionar centros públicos y queremos potenciar la relación público-privada. Si todo es una cuestión de precio, se convierte en una subasta. Y si eso ocurre, el problema será económico y social: cada vez hay más concursos desiertos, los márgenes son tan justos que a la mitad de la concesión empiezan a haber problemas muy serios y empiezan los conflictos entre las partes. Se ven perjudicadas las reinversiones que se necesitan para ofrecer una buena experiencia y también pierde lo social: todos los usuarios de aquel centro pagan las consecuencias de esta realidad.
¿Qué margen permiten los pliegos a la hora de modernizar un centro municipal?
Los proyectos, independientemente del tema económico, son viables o no en función de la actualización y adaptación de la gestión. Tiene que haber una relación entre el proyecto presentado y su viabilidad. Un pliego de condiciones se hace en un determinado momento, y a la velocidad a la que vivimos suele quedar desfasado, pero es lo que se aprobó y ya no hay marcha atrás. Los problemas empiezan con la falta de adaptación del pliego a la realidad de cada centro. En función de la interlocución de cada Ayuntamiento, hay más o menos margen.
Barcelona, por ejemplo, es más flexible que otras ciudades.
Barcelona tiene una experiencia de hace décadas de esta colaboración público-privada, que otras regiones no tienen. Esta rigidez condiciona mucho el resultado final y en muchos casos se pone en riesgo. Y lo veremos más con el paso del tiempo.
“Si los concursos son una subasta por precio habrá un problema económico y social”
¿Deberían los ayuntamientos ser más flexibles con las subidas de precios?
Con los precios públicos no se debería hacer política, y en algunos contextos y lugares probablemente se hace. Hace muchos años había comisiones de seguimiento que analizaban la parte privada y la pública, y había una relación entre las ventas y las tarifas que se aplican y la viabilidad del proyecto. No se trata de llegar a final del ejercicio con resultado cero, sino de ser capaz de realizar todo el mantenimiento, reinversiones y poder adaptar la propuesta de valor a la realidad de cada momento. Me sigue sorprendiendo que haya municipios donde se congelan sistemáticamente las tarifas. Esto terminará provocando un problema serio.
¿Cómo se puede evitar?
Hay que encontrar un equilibrio, tanto en la parte concesional como de prestación de servicios. Se debería ser mucho más flexible si hay subidas salariales por las revisiones de convenios, inflaciones descontroladas, incrementos en los suministros, aspectos que no tienen que ver con la gestión del centro, como guerras…. No tiene que ser un cheque en blanco para que cada uno haga lo que quiera. Ahora bien, si se congelan las tarifas, o en algunos casos se reducen, y, por otro lado, tenemos subidas de costes, una de dos: o se compensa de algún modo, o aquello deja de ser viable. Provocará precariedad en el servicio y una bajada de la experiencia del cliente. Es tirar piedras contra tu propio tejado.
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