El segmento premium continúa creciendo en España de la mano de cadenas de fitness con una larga trayectoria, pero también a través de nuevos players que quieren irrumpir en un segmento al que ven potencial de crecimiento. Su foco ya no se limita a los clientes de edad media o avanzada con un poder adquisitivo medio-alto, pues cada vez más está seduciendo a jóvenes con una mayor predisposición a pagar más por ir al gimnasio. “Pese a tener menores rentas que hace unas décadas, el fitness ya es algo consustancial en sus vidas y está dentro de su entorno”, analiza Jaime Gross, fundador y CEO de Abada Club, en conversación con 2Playbook, a pocas semanas de inaugurar su primer club. 

Vuelves al sector del fitness cinco años después de salir de Viding. ¿Qué grandes cambios has observado a tu regreso?

La pandemia ha significado un antes y un después para el sector. Ha acelerado algunos procesos y ha cambiado otros, como el tipo de entrenamiento, con más fuerza que cardio, o un mayor interés por el autoentrenamiento, es decir, por requerir menor atención de los entrenadores porque muchos usuarios van a los centros con rutinas predeterminadas. Pero, sobre todo, se ha rejuvenecido el perfil de los clientes: cada vez hay más jóvenes que se suman al fitness, que entrenan más días y más horas. Además, tienen una menor sensibilidad al precio que los jóvenes de hace algunas décadas, pese a tener unas rentas inferiores. Si están dispuestos a pagar más es porque el fitness es algo consustancial a sus vidas y está dentro de su entorno. Para los que tenemos una edad más avanzada, ha sido algo sobrevenido. Es un sector que engancha y atrae. 

Antes de la pandemia, el sector llevaba años aspirando a convertirse en una de las prioridades de los consumidores. ¿Crees que lo ha conseguido?

Creo que sí, y lo vemos en el hecho de que todas las cuotas, independientemente de su nivel, están creciendo. Antes existía un miedo atávico a subir precios, porque parecía que había una sensibilidad altísima a subir un solo euro ante el miedo de perder clientes. Y la realidad es que la mayoría de cadenas han subido precios y no sólo no han perdido clientes, sino que los han aumentado. Existe un mayor interés por el fitness y la necesidad de la actividad física se está apreciando casi como un bien de primera necesidad en el día a día. 

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Uno de los segmentos que más han subido sus cuotas es el low cost, aunque no por ello está dejando de ampliar el mercado con nuevos usuarios. ¿El premium también puede estimular nueva demanda?

Sí, el low cost tiene esta función, ya que permite un acceso mayor al fitness para todos los niveles económicos. Pero el segmento premium también está favoreciendo la incorporación de otro tipo de perfil de clientes. Muchas personas que nos visitan sin haberse planteado ir a un gimnasio nos dicen: “aquí sí que me veo entrenando”. Lo que le ocurre a este segmento es que aún representa un porcentaje muy pequeño respecto al número total de instalaciones, y muchas personas no tienen la percepción de qué son este tipo de centros, porque en su retina guardan la imagen de los low cost o los concesionales, que son los que más predominan. Sin ser malas instalaciones, algunos clientes no se sienten cómodos ahí. 

A diferencia de los centros de bajo coste, que tienen la capacidad de atraer por el precio, ¿qué valor añadido pueden aportar los premium para sumar nuevos clientes?

Uno de los problemas que vive el sector es que muchos centros están viviendo un proceso de saturación, al atraer a más clientes, que van más días y horas a entrenar. En determinadas horas no es cómodo entrenar cuando quieres usar alguna máquina o espacio. Nosotros, además de la inversión en diseño y calidad de equipamiento, ofrecemos la posibilidad de entrenar cuándo y cómo quieras con comodidad y sin esperas. Y esto tiene un precio. Buscamos ofrecer el mayor confort posible a la hora de entrenar. 

¿Qué posición busca tener Abada dentro del segmento premium?

Pensamos que nos vamos a situar uno o dos escalones por encima de nuestros competidores en cuanto a la inversión en instalación, calidad del centro, materiales, equipamiento y experiencia del cliente. Nuestro modelo no es el de gimnasio tradicional, porque combinamos cinco boutiques con un gimnasio. Hoy muchos clientes que pagan por un boutique complementan su rutina con un gimnasio tradicional. Nosotros le ofrecemos a ese cliente la mejor boutique en ese formato, pero además un gimnasio anexo, con buenos vestuarios, una zona de relación social, otra de recuperación… Y al cliente tradicional de un gimnasio, un centro con un elevado nivel de equipamiento y tecnología. 

¿Qué papel jugará la tecnología en vuestra propuesta?

Hoy en día la inteligencia artificial te permite mejorar la atención personal a tus clientes. Te permite extrapolar datos de situaciones similares y saber cuáles son las soluciones que hay que tomar para cada caso. Al final, estás dando un servicio más eficiente a esa persona gracias a la tecnología. La tecnología y la personalización van unidas: si sabes usar la tecnología, podrás ofrecer un servicio mucho más personalizado al cliente, porque tienes todo el conocimiento para aplicarlo de forma individual a esa persona y que su entrenamiento sea mucho más eficiente en función de los objetivos que tiene. 

“La inteligencia artificial te permite mejorar la atención personal a tus clientes porque te permite extrapolar datos de situaciones similares y saber la solución que hay que tomar para cada caso"

Una de las particularidades de Abada será el mix entre boutique y premium. ¿Ha costado mucho diseñar una estructura de tarifas que combina cuotas mensuales con bonos de sesiones puntuales?

Pretendemos ofrecer un formato de precio que sea un traje a medida para cada uno de nuestros clientes. Hay personas que tienen la vida muy programada y saben lo que van a hacer dentro de tres meses. Luego, hay personas con una vida más cambiante, que no tienen una rutina muy clara y preestablecida. Para los primeros, entendemos que el formato cuotas se adecúa perfectamente, y es la manera más eficiente de pagar un gimnasio, porque te permite optimizar ese recurso. Y para el resto, sacamos abonos que te permiten ir un día a la semana, cuatro o ninguno, sin perder dinero. Aunque a nosotros nos mengüen algo los ingresos, disponer de bonos creemos que nos permitirá ofrecer mayor satisfacción a los clientes, que podrán ser más eficientes. 

Cadenas como Metropolitan, We/On o David Lloyd están creciendo en España en los últimos meses. ¿El segmento premium aún tiene un gran margen de desarrollo?

Creo que sí. El segmento premium es uno de los menos desarrollados de nuestro mercado, pues en número son infinitamente menos que otros segmentos. Hay pocas cadenas de este modelo, y con pocos centros, así que entendemos que es uno de los segmentos que tiene una mayor capacidad de desarrollo, de mejora y de ofrecer nuevos productos. 

En unas semanas debutaréis con un primer centro en Madrid, y habéis anunciado un plan para el que invertiréis 60 millones de euros en diez instalaciones. ¿Serán todas en Madrid?

Sí, de momento todas estarán en Madrid. Pensamos que, por eficiencia, en la capital caben ocho o diez. Esperamos conseguir ese volumen en entre tres y cinco años. Tras este primer centro, nos gustaría poner en marcha entre dos y tres más en 2025. Aún no tenemos ningún otro local firmado, pero sí alguno con un alto grado de compromiso. Creemos que tiene sentido aprovechar la eficiencia que tiene estar todos en la misma población, con lo que te permite de poder controlar o desarrollar de forma eficiente este crecimiento. Nuestro formato será urbano, sin zona de aguas, y con vocación de dar servicio al entorno más cercano. Entendemos que es lo mejor para consolidar el arranque de la compañía. 

“Competimos con cadenas de supermercados, de retail y restauradores que buscan el mismo formato de local”

¿Y una vez consolidada?

Cuando terminemos de consolidarnos, tendremos dos alternativas que no son excluyentes: o continuar creciendo en España o irnos fuera. Pese a todas las dificultades que conlleva, a mí personalmente me atrae salir fuera. Pero es un tema que iremos madurando durante los próximos cinco años, sobre todo viendo la evolución que tengamos con los centros y viendo cómo va evolucionando el sector, la competencia, y qué oportunidades pueden darse en cada momento. Antes toca testear cómo funciona nuestro producto, ya que es el cliente el que te pone en tu sitio. Creemos que podemos tener en torno a 1.500 socios, pero todo dependerá de cómo se distribuyan entre cuotas y bonos. 

El hecho de ofrecer un producto diferente, ¿os puede ayudar a crecer en ubicaciones donde exista un elevado número de competidores de otros segmentos?

Siempre hay que tener respeto por la competencia. Si alguien está ahí y crece es que el mercado lo ve bien, sino ya le habría echado. Hay que valorar qué hay y qué ofrece, y ver qué valor añadido aportas respecto a lo que ofrecen los demás. Segundo, ver si hay la capacidad de renta que te permita tener una cantidad de clientes potenciales para que acudan a tu modelo. Si hay mucha competencia que lo hace bien, el cliente valorará si puede ahorrarse un dinero. 

Más allá de la competencia. ¿Qué otros condicionantes tenéis en cuenta a la hora de crecer?

Hay un factor que es crítico, las localizaciones. No es fácil encontrar locales de la dimensión y características que queremos. Y luego, el precio, porque no es fácil entrar en sitios premium de Madrid. Buscamos locales de más de 1.500 metros, nos sentimos cómodos en algo más de 2.000 metros cuadrados, pero no me veo en una instalación de 4.000 metros. El problema no son tanto otras cadenas de gimnasios como otros sectores que se pelean por el mismo tipo de local que nosotros buscamos. No es fácil crecer en una ciudad tan dinámica como Madrid y con tantos operadores de diferentes sectores que buscan lo mismo que nosotros y que tienen una capacidad de pago muy importante. Competimos con cadenas de supermercados, de retail y restauradores que buscan el mismo formato de local. 

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