El tono de Fran Canal en la entrevista es de preocupación. No por la situación particular de su club, CA Osasuna, del que es director general desde 2016, sino por el escenario en el que se podría situar la industria del fútbol próximamente. “Se avecina una crisis profunda en los ingresos televisivos”, asegura el dirigente. ¿El motivo? La piratería. “Ya está haciendo escarnio y, si no lo cortamos a tiempo, si no se regula, pinta que va a hacer más todavía”.
Ante este escenario, el club busca sumar ingresos alternativos con mayor ahínco. Viene creciendo tanto en el área comercial como con el ticketing u otros servicios que ofrece en el renovado El Sadar. Canal desgrana en esta conversación con 2Playbook la actualidad del club navarro, más allá del plano deportivo, los objetivos logrados y los retos por cumplir. Uno de los más importantes, la reforma de Tajonar, la fábrica de rojillos, en el que invertirá 18 millones de euros y será “más accesible y acogedora para nuestros socios”.
¿Qué retos tiene Osasuna esta temporada a nivel de proyectos estratégicos y de situación económica? Teniendo en cuenta que este es el primer curso ya sin desviaciones o distorsiones heredadas de la pandemia.
Más allá de que sea el primer año pospandemia o no, se han de tener en cuenta varios puntos. El primero, que Osasuna no es una sociedad anónima, por lo que no puede hacer ampliaciones de capital y sus presupuestos no pueden tener desvíos. Esto obliga a una rigidez espartana en la gestión financiera, buscando siempre el equilibrio entre la prudencia y la competitividad deportiva. Lo segundo: se avecina una crisis profunda en los ingresos televisivos debido a la piratería, lo que obliga a buscar ingresos alternativos, como el ticketing y la publicidad. Es indudable que, si no cortamos a tiempo, si no se regula, la piratería hará todavía más escarnio en los próximos años. Así que, al final, lo que tenemos que hacer es sustituir esos ingresos que tenemos de televisión por otros. A todo esto, hay que añadir que Osasuna presentó hace unas semanas el proyecto de Tajonar, un proyecto en el que al final vas a tener que invertir recursos económicos (se prevé destinar 18 millones, entre fondos del Plan Impulso y propios). Sea como fuere, es una operación que se puede afrontar gracias a la buena situación financiera del club. Nosotros, normalmente, equilibramos nuestras cuentas o, como este año, generamos un pequeño beneficio (2,8 millones de euros).
¿Y cómo se conjuga todo ello?
Nosotros tenemos una economía que viene muy marcada por el tema de que no te puedes exceder ni un milímetro porque, si lo haces, estás condenando al equipo a una crisis que no tiene razón de ser. Entonces tenemos que intentar apurar al máximo. El año pasado vendimos a Chimy Ávila y a Adama Boiro; este año hemos vendido a David García. Pero yo creo que lo fundamental es que no hemos debilitado el plano deportivo, ¿no? Al final estamos manteniendo el bloque. Se están yendo jugadores que evidentemente son muy importantes en el momento que los vendes, pero no los vendes para no sustituirlos, sino que lo que haces es, de alguna manera, intentar rejuvenecer un poco la plantilla y traer jugadores que puedan tener una segunda venta en el mercado.
“Nuestra economía viene muy marcada por el tema de no excedernos ni un milímetro porque, si lo haces, estás condenando al equipo a una crisis”
Asumiendo que ya se puede entender que los traspasos forman parte del negocio ordinario de un club de fútbol, ¿cuán importante es atinar en que cada año vas a conseguir ingresos por esta vía?
Las ventas, aunque contablemente el concepto se denomine extraordinario, no tiene razón de ser que la consideremos así cuando la compra es ordinaria. La denominación que se le haga en el Plan General de Contabilidad es una cosa, pero la realidad es que tú estás invirtiendo en comprar jugadores. Nosotros este año hemos vendido a David García por una cantidad de 8,75 millones de euros, pero hemos comprado a Boyomo y a Bretones por una cantidad cercana. O sea, al final, a nivel de tesorería estás prácticamente equilibrando. Es cierto que al fichar a jugadores muy jóvenes y que tienen un contrato de largo plazo tú los puedes amortizar en el tiempo, pero, en realidad, la inversión es prácticamente equivalente a la venta. Y lo que es cierto es que la situación actual de los equipos hace que tengamos que vender. Lo que pasa es que, cuando tú estás muy agobiado, vendes a cualquier precio. Pero cuando no lo estás, la gran ventaja es que sabes y aceptas que tienes que vender, pero esperas la oportunidad de vender al jugador que tú quieres vender, no a cualquiera. Nosotros, este año, antes de vender a David (García), teníamos la posibilidad de vender a Aimar (Oroz). Pero él es un jugador estratégico. Es joven, con mucha proyección y negociamos con él y, en vez de vender, le hicimos un contrato mucho más amplio.
¿Cuál es el techo de ingresos que le ves al club? Actualmente la cifra de negocio está sobre los 70 millones.
Es difícil determinar un techo de ingresos, ya que el mayor ingreso proviene de la televisión, un factor que el club no controla. Los 70 millones es el presupuesto, y en concreto, ahí tú lo haces partiendo de lo que tú tienes a día 1 de julio consolidado como ingresos comerciales, como ticketing y como ingresos de televisión, que son los tres ingresos garantizados que tienes. Tú no puedes hacer un presupuesto basándote en que tienes que vender por una cantidad de dinero, porque las ofertas que te van a hacer son mucho más de derribo si saben que necesitas vender por ese dinero. Al final tienes que cuidar un poco esa situación. No tienes porqué renunciar a ningún objetivo, pero, cuando tienes el presupuesto trece (de LaLiga), lo primero que tienes que intentar es salvarte y después no marcarse límites. Si tú tienes 70 millones de ingresos garantizados, tú sabes que puedes situarte en una cifra de gasto de ese importe. Si ahora, por ejemplo, me preguntas qué ocurriría si nos hubiéramos clasificado para Europa, te diría que también tendría más exigencia de plantilla. Tendrías que tener dos o tres jugadores más que te compensarían esos ingresos, así que no te cambia apenas el resultado final. Vas a estar en ese mismo equilibrio.
Comentabas antes la previsión de una potencial caída en los ingresos televisivos por culpa de la piratería. ¿Qué estrategias tenéis en marcha para crecer por otras vías, como pueden ser el ticketing y la explotación comercial de El Sadar?
La explotación de El Sadar va vinculada a Tajonar. Aquí en el estadio tenemos dos plantas enteras de oficinas, y cuando podamos llevarlas a Tajonar, podremos dedicar a hospitality muchos más metros. Eso nos permitirá tener una zona en la que podamos dar servicios de hostelería los días de partido y los días de no partido. O sea, el modelo de negocio lo cambiaremos, pero a día de hoy, con una obra a tres años vista, no es el momento de plantearlo. Evidentemente lo normal es que nos situemos en un mayor volumen de negocio no televisivo, pero desconocemos cuál va a ser el televisivo. Porque, si tú ahora subes cinco millones de euros con el negocio no audiovisual, ¿implica que vas a tener una cifra de negocio de cinco millones más? No, implica que, si caes en televisión cinco millones, no vas a sufrir cambios. Esto es probablemente la mayor diferencia que casi siempre va a haber entre nosotros y un número muy importante de equipos, que dan por hecho en condiciones ceteris paribus que la televisión no va a variar. Aquí no podemos garantizarnos eso porque no tenemos un financiador que nos ponga el dinero. Nosotros tenemos que ser estables.
¿Nos puedes explicar un poco el proyecto de Tajonar? ¿Qué parte de la inversión se va a llevar a la asamblea?
Se va a solicitar la compra de dos campos y una zona de vestuarios que denominamos anexa a la ciudad deportiva. Y el proyecto va a ofrecer al socio un Tajonar más social y accesible. No buscamos tanto la rentabilidad económica con esta obra, sino la percepción de propiedad por parte del socio. Al final, como socio eres el dueño y vas a ver a tu equipo, y lo vas a ver entrenar o a algún partido de pretemporada que hacemos allí. Esta es un poco la idea. Y luego, queremos que para las personas con problemas de movilidad no haya ninguna barrera arquitectónica, que entren los niños y tengan acceso a los jugadores. Hoy ya lo hacemos, pero con unos medios algo más arcaicos. Se trata de socializar y humanizar un poco más las instalaciones.
A nivel patrimonial, tras Tajonar, quedaría recomprar el estadio. ¿Tiene sentido para vosotros actualmente?
En estos momentos, lo del estadio no es un tema. Lo que tenemos que hacer es las cosas bien: lo que tenemos que pagar con el dinero que tengamos de superávit pues lo que nos va a faltar en la compra de Tajonar, de la reforma, tenemos que comprar este nuevo terreno de Tajonar y yo creo que hay que ir poco a poco. Sobre todo, vamos a ver cómo queda el sector, porque yo tengo muchísimas dudas.
¿Qué otros retos tiene Osasuna para seguir siendo un club relevante a futuro?
Yo creo que un club, para que pueda tener viabilidad, tiene que intentar estar la mayor cantidad posible de años en Primera División. El objetivo deportivo es estar en Primera y ser un equipo que pase los menores problemas posibles. También es cierto que, si el sector empieza a tensionarse, como parece, si tú haces los deberes bien, te conviertes en un club más solvente. En estos momentos tenemos tres jugadores en las selecciones absolutas (Budimir, Bryan Zaragoza y Boyomo). Tenemos que aspirar a construir, cada año, un proyecto un poco mejor. Eso sí, partiendo de que siempre el primer objetivo tiene que ser conseguir los 40 puntos para estar salvados. Estando en Primera puedes hablar de todo: de sueños, de repetir finales de Copa, de meterte un año en Europa… Pero, si estás en Segunda División, el reto es volver a Primera.
“Tenemos que aspirar a construir, cada año, un proyecto un poco mejor. Eso sí, partiendo de que siempre el primer objetivo tiene que ser salvarnos”
Este año se ha planteado un crecimiento en comercial y en el día de partido. ¿Cómo se está intentando posicionar al club comercialmente para defender su singularidad?
Crecemos cada año. Este año hemos hecho el presupuesto con ingresos de recaudación de partidos más elevado de los últimos años y vamos por encima en un 15% o 20%. En cuanto a las marcas, a ellas lo que les gusta es tener interlocutores que le respeten lo que pactan. Entonces, nosotros tenemos un contacto casi diario, intentamos que nuestros patrocinadores estén a gusto. En general, la duración de los patrocinadores con nosotros es muy larga, e incluso van creciendo el número de activos que van contratando. Y en el tema de la masa social, hemos conectado con ella. Después de años de bastante oscuridad, de repente el socio se encuentra con que su equipo le está dándole más alegrías que disgustos. Pero hay una cosa que es fundamental: siempre con los pies en el suelo, primero salvarnos. O sea, si le vendemos humo, la gente al final vendrán los malos momentos porque, por mucho humo que vendas, si es el presupuesto 12 o 13, estás llamado a estar en torno a ese puesto. Si tienes mala suerte, te puedes ver coqueteando con el descenso. Si tienes un trabajo bien hecho y una pizca a veces de fortuna, pues te puedes ver coqueteando con jugar en competiciones europeas, pero tú tienes que ser lo que eres. La identidad más importante que tiene este equipo es que tiene unos valores que es, sobre todo, el ser muy austero.
En cuanto al mercado de fichajes, ¿cómo lo ves? Tanto en inversión como en salarios.
Basta comprobar lo que los equipos se gastaban antes y lo que se gastan ahora. Esto está al borde de sufrir una profunda reestructuración.
Y a nivel español, ¿cómo lo ves?
Creo que todos estamos muy preocupados. Lo que pasa es que, al final, hay equipos que pueden hacer ampliaciones de capital o que realizan operaciones de ciento y muchos millones de euros de deuda. Esto nosotros no nos lo podemos permitir y tampoco forma parte de nuestro ADN. Nosotros tenemos que hacer presupuestos racionales. Y en función de lo que ingresemos, podremos gastar. Evidentemente van a haber fichajes y van a haber ventas, pero tenemos que ser eficientes. La liga española tiene que ser eficiente, los equipos tienen que ser eficientes y eficiente significa que tengas un equipo que, cuando compitas en Europa, seas un equipo competitivo, pero con números que te permitan cubrir los presupuestos. No podemos ir a pérdidas permanentes.
“El mercado de fichajes está al borde de sufrir una profunda reestructuración: basta comprobar lo que gastaban los clubes antes y lo que gastan ahora”
Sois un equipo que trabaja mucho la cantera en Navarra. ¿Consideras que es una ventaja respecto a otros clubes?
Desde fuera puede parecer que los resultados que están dando nuestros jugadores de cantera son una ventaja, y son una extraordinaria ventaja, pero que lleva consigo una extraordinaria amenaza: que te los lleven. El problema que tenemos es que hay niños que con trece años te los quieren llevar, y con doce y con once. Y como club, hasta los 16 años no puedes atar un jugador. Nosotros, evidentemente, tenemos una amenaza muy clara. Actualmente tenemos un equipo en Primera Federación y otro en Segunda Federación. Esto sólo lo tienen Real Madrid y Real Sociedad. Entonces vamos a intentar seguir manteniendo la estructura, pero lo más importante es formar jugadores, no tener jugadores. Cuanto más alta es la categoría, el jugador realiza el periodo de maduración con una edad más temprana. Nosotros, evidentemente, tenemos una amenaza muy clara y nos autoexige tener que tener muchísimo cuidado para que no nos quiten jugadores.
¿Y hay solución a esta marcha de talento de once y doce años?
No, porque no está reglado, ni lo van a cambiar nunca. La solución es que, si tú tienes una ciudad deportiva muy atractiva, un proyecto atractivo… con eso se lo pones un pelín más difícil al que se quiera ir. Al final, cuanto más atractivo seas tú, más difícil es que los jugadores se quieran ir tan pronto; y los padres también.
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