Paul Fowler cuenta con una experiencia de casi cuarenta años en la gestión del transporte de mercancías en el automovilismo. En especial con la Fórmula 1, con la que está involucrado desde los 17 años. El profesional británico es el director de logística de motorsport de DHL, socio exclusivo del Mundial de F1 desde hace 20 años en este ámbito. El circo del motor es una de las competiciones deportivas que más esfuerzos logísticos requiere a lo largo de una temporada y su gestión se ha transformado por completo en el siglo XXI.
Con la sostenibilidad en el centro, la compañía alemana logró reducir un 83% las emisiones de la gira europea en 2023 gracias al uso de 18 camiones con biocombustibles. Esta temporada, ya ha duplicado su flota hasta los 37 camiones y ha comprometido una inversión de 7.000 millones de euros para la adopción de combustibles sostenibles y la electrificación de su gama de vehículos, entre otras iniciativas. De cara al futuro, Fowler apuesta por la regionalización del calendario, siempre que no se saturen los territorios con Grandes Premios que compitan por los derechos de televisión y los aficionados en las mismas fechas.
¿Cómo ha evolucionado la gestión logística de un Gran Premio en los 20 años que lleváis con la Fórmula 1?
Cuando empecé hace cuatro décadas, teníamos cuatro carreras internacionales, 16 carreras en total en la temporada, y ahora tenemos 24 carreras en todo el mundo, que posiblemente lleguen a 25 en el futuro. En aquella época, la cantidad de equipamiento era la de dos aviones Boeing 747. Hoy son hasta diez aviones, con cinco juegos de hasta 120 contenedores. En términos de logística, es irreconocible lo que teníamos entonces con lo de ahora. Antes solíamos hacerlo todo con cuatro o cinco personas, mientras que hoy tenemos un equipo de 100 personas.
¿Cuánto le cuesta a una competición como la F1 o la MotoGP gestionar la logística?
Generalmente, no hablamos de los precios ni de los detalles de nuestro contrato. Ahora bien, en la F1 existe un límite de gasto de 145 millones de dólares, pero tanto el marketing como los gastos de los viajes están fuera de ese cálculo, por lo que es probable que cada equipo gaste entre 200 millones y 300 millones al año. Eso ya te da una idea de lo que cuesta moverse y hacer que todo sea posible. Si la competición sigue creciendo, obviamente los costes seguirán creciendo. Pero creo que la F1 ha sido muy astuta al reducir el límite de gasto, porque se estaba haciendo imposible la brecha entre los que más gastan, las tres mejores escuderías, y los que menos.
“Cuando empecé hace cuatro décadas, la cantidad de equipamiento era la de dos aviones Boeing 747. Hoy son hasta diez aviones, con cinco juegos de hasta 120 contenedores”
¿Cómo se debe llevar a cabo la gestión con las escuderías, competiciones, circuitos y el resto de stakeholders, para que el proceso sea óptimo?
Todo empieza por conocer el calendario y luego ya empezamos a construir el proceso. Una vez que tenemos la planificación de la temporada, elaboramos todos los intervalos, los plazos, consultamos las restricciones geográficas… Por ejemplo, la carga marítima tarda 42 días en llegar a Australia. No podemos cambiar eso, es lo que hay. Así que encajamos todas las piezas y encontramos las mejores soluciones, y luego empezamos a comunicarlo a los equipos, a los organizadores y a los circuitos. Hay que tener en cuenta que un circuito de F1 también acoge otros eventos, por lo que tenemos que salir antes de una hora determinada y no podemos llegar al circuito antes de cierta hora. Por lo tanto, todas las partes estamos en contacto constantemente para perfilar esos detalles.
¿Cuáles son las principales dificultades que os podéis encontrar en un Gran Premio?
Los problemas en aduanas a veces, y habitualmente la propia logística. Podemos trasladar toda la carga a un país y pasar sin problemas porque todo está previsto con antelación, pero si tenemos un pequeño envío de consumibles o el champán, que está restringido en Arabia Saudí y ha de ser sin alcohol, hay que estar atentos. Pasamos cerca del 80% de nuestro tiempo preocupados por ese envío más pequeño y eso sí nos genera dificultades. Cada país tiene sus regulaciones, así que a veces ir a un lugar nuevo puede ser un rompecabezas. Por lo tanto, nuestros mayores problemas se crean cuando hay una incógnita en nuestra planificación. Lo que debemos hacer es revisarlo para tenerlo en cuenta al año siguiente y evitarlo.
La logística es el elemento del automovilismo que más impacto tiene en el medioambiente, tanto para la Fórmula 1 como para otras competiciones. ¿Cómo se puede limitar al máximo este impacto?
Existen diferentes opciones. Por un lado, con un cambio de mentalidad. La forma en la que hicimos las cosas en el pasado tal vez no sea la forma en que vayamos a hacerlas en el futuro. De nuevo, el calendario es muy importante. La gestión del calendario tiende naturalmente a la regionalización. Ahora tenemos cuatro eventos en Oriente Medio, pero si pones los cuatro juntos, todos estarían compitiendo entre sí. Por eso se hacen dos al principio y dos al final. Eso significa que podemos dar servicio a esas carreras con uno o dos equipos de transporte marítimo. Por lo tanto, puede que los próximos pasos no estén sólo en las nuevas tecnologías o nuevos combustibles. Por ejemplo, para cubrir un recorrido podemos cambiar el transporte aéreo por el marítimo, que es más sostenible. Todas estas decisiones se toman cada día en todo lo que hacemos, con el reto de alcanzar el objetivo de cero emisiones en 2030.
Hablas de que la regionalización del calendario está aumentando. ¿Nos dirigimos hacia campeonatos que se dividirán en continentes?
Tanto por mi opinión personal como por lo que he hablado en reuniones con la dirección de la Fórmula 1, creo que todavía hay que tomar muchas decisiones para llegar a ello. Un buen ejemplo fue el GP de Indianápolis, que estaba demasiado cerca del GP de Canadá y comenzaron a competir entre sí, lo que no fue positivo. O lo mismo entre Singapur y Malasia. Al final uno se acaba imponiendo sobre el otro. Por lo tanto, no se puede saturar una región, ya que competirán tanto por los derechos de TV como por los aficionados. Por el momento, tenemos cuatro carreras en Estados Unidos y cuatro en Oriente Medio. Pero si nos fijamos en su extensión en el calendario, el envío de equipos es menor porque podemos almacenarlo o transportarlo por trenes. Aunque la parte técnica vuela a casi todas las carreras, hay mucho transporte marítimo, ferroviario y por carretera, que es más sostenible. Eso ha ido a más en los últimos cinco años, en los que usamos cada vez más formas de transporte.
“La gestión del calendario tiende naturalmente a la regionalización. Ahora tenemos cuatro eventos en Oriente Medio, pero si pones los cuatro juntos, todos estarían compitiendo entre sí”
¿Cómo será la logística en el deporte del motor del futuro? ¿Se puede replicar el modelo de la Extreme E en el que un barco transporta toda la carga y las infraestructuras necesarias para las carreras?
Ellos tienen el Santa Helena, que es su propio buque, pero es algo que limita el calendario. Ese barco sólo puede hacer un número de viajes al año, mientras nosotros nos desplazamos a 24 Grandes Premios. No puedes ir a Australia, a Japón, a China, a Singapur, a Malasia y a Arabia Saudí en tres meses con un solo barco. Si piensas en la huella sostenible, ya existen buques mercantes que van en esa dirección con una amplia capacidad. Esa es la ruta más sostenible. Si tienes varios, puedes llegar a más destinos más rápido. Por lo tanto, creo que, en la F1, con la cantidad de carreras y su ambición por mantenerse global, es más complicado. Va a haber más carreras, y el mundo no se va a hacer más pequeño, por lo que estamos limitados por el tiempo. Quizás si fueras a tener seis barcos, uno por continente, podría funcionar. Aun así, cuando tenemos capacidad y una distancia corta, nosotros también fletamos. De China a Japón es un viaje de dos días, por ejemplo. Así que, ese patrón de pensamiento ya está en marcha, pero no creo que vayamos hacia lo que ahora es la Extreme E.
¿Pueden todos estos avances empeorar la experiencia del aficionado? ¿Puede de alguna manera limitar que los aficionados acudan en persona a los Grandes Premios?
No lo creo. Los aficionados tienen sus opciones, eso seguirá igual. Obviamente, la logística también incluye el transporte de la gente y los equipos, pero gran parte de los intereses de los países anfitriones son atraer turismo. Todos amamos la F1, es una competición global y siempre viajará por todo el mundo. Por lo tanto, debemos tomar las mejores decisiones para cohabitar con la sostenibilidad y acelerar la reducción de emisiones.
Precisamente, para maximizar la reducción de emisiones vais a contar con una base rodante en Europa que permita desplazar a todo el equipo durante los Grandes Premios europeos. ¿Se puede extender al resto de continentes?
Sí, ahora tenemos un centro de servicios propio en Lieja (Bélgica). Así que los equipos pueden ir allí en lugar de ir corriendo a Inglaterra, donde la mayoría de escuderías tienen sus sedes, con todos los problemas surgidos a partir del Brexit. Por lo tanto, estamos en contacto con los equipos para ver lo que van a necesitar para que puedan hacer algunas de las reparaciones y el mantenimiento allí. Si funciona en Europa, estamos considerando hacer lo mismo en Estados Unidos, en Oriente Medio y en Asia, probablemente en Singapur. Así, nos quedamos con el equipo de cada territorio en lugar de traerlo todo a casa, lo que obviamente es un gran ahorro.
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