Tiendas cerradas. Entrenamiento en casa. Marcas volcándose en el ecommerce. Los retailers deportivos han sido uno de los eslabones frágiles durante la pandemia, una situación que obliga acelerar la toma de decisiones si quieren continuar siendo un actor importante en la relación marca-consumidor. “La central de compras debe evolucionar hacia la central de servicios”, sostiene Andrés de la Dehesa, presidente de la Asociación Española de Fabricantes y Distribuidores de Artículos (Afydad) en una entrevista con 2Playbook.

Ya han pasado casi tres meses desde que se levantó el confinamiento. ¿Cómo ves la salud de la distribución deportiva en España?

El impacto de esta crisis ha sido muy heterogéneo, así que es difícil hacer una única valoración de cómo están las compañías, pero el nivel de incertidumbre es tan grande… Por un lado tenemos el comercio físico, que se encontró con el confinamiento sin haber hecho los deberes en material digital y se quedó sin una extensión vía ecommerce, por lo que los primeros meses de la pandemia han sido especialmente duros. Pero en el lado opuesto tienes ejemplos de quien sí tenía totalmente preparado el canal online y ha experimentado crecimientos increíbles.

¿Hay vencedores y vencidos?

No usaría esa calificación, pero sólo hay que ver que, aquí en España, están los casos de Tradeinn y Deporvillage, que incluso han incrementado plantilla. Y nadie puede discutir que el llamado direct to consumer (DTC) de las marcas ha estado abierto y funcionando. Sin embargo, si ponemos el foco concretamente en el detallista independiente, toda esta situación va a empujar hacia un mayor proceso de concentración en grandes operadores.

¿Cadenas comprando cadenas?

Creo que donde se van a producir más cambios es en los especialistas, pero no en multideporte como lo entendíamos hasta ahora, sino en un nicho de disciplina muy concreto, sea fútbol, ciclismo, balonmano, outdoor o tenis. Y sobre todo, y aquí es donde yo creo que puede darse el gran cambio, en busca de la canalidad cero, es decir, marcas con presencia en las principales ciudades del país, pero con un comercio electrónico muy potente que les permita dar servicio de valor añadido al consumidor viva en la ciudad que viva.

“Toda esta situación va a empujar hacia un mayor proceso de concentración en grandes operadores”

¿Qué mapa de operadores vislumbras en un futuro?

Cada vez tiene menos sentido una tienda pequeña que intente vender todos los artículos deportivos, porque no vende bien nada. Este detallista que tiene de todo ha crecido mucho y ha dado paso a gigantes multideporte como Decathlon, El Corte Inglés, Sprinter o Forum Sport, y ahí sí tiene sentido. Pero el cliente cada vez más es el deportista y, a un determinado nivel de práctica, el producto tiene un precio medio o medio-alto que provoca que el nivel de información del consumidor sea mayor e incluso acaba sabiendo más que el dependiente si éste no es un experto. Por otro lado, veremos una mayor dicotomía entre moda y práctica deportiva, y eso también dará paso a nuevas cadenas y conceptos de tienda.

Tiempo atrás me decías que, para las marcas, el deporte es inversión y la moda es caja. ¿Qué podemos esperar de este mix?

La parte vinculada a la práctica deportiva es nuestra identidad y hay que protegerla, pero la moda es lo que más están vendiendo en los canales de venta directa al consumidor porque es mucho más fácil de comercializar; el producto técnico requiere una especialización y hay más prudencia al hacer una compra online. Y creo que son dos segmentos de producto que van a disociarse aún más y tendrán canales de distribución totalmente distintos.

Hemos hablado de los detallistas independientes quizás como el eslabón débil de la cadena. ¿Qué papel deben adoptar las centrales de compra en este nuevo contexto?

La evolución lógica es que se acaben convirtiendo en una central de prestación de servicios, pero la transición desde su modelo original no ha sido tan rápida como cabía esperar. Comprar por comprar al por mayor para mejorar las condiciones de acceso a la tienda y reducir el número de interlocutores ya no aporta el mismo valor. Lo que esperan las marcas de sus distribuidores es que faciliten el servicio al consumidor final. Esa era la función de las centrales y no todas lo han hecho de forma correcta. Quienes sí lo han hecho bien son los pure players, que han sacado del anonimato al cliente para interactuar con él y conocerlo mucho mejor.

“Cada vez tiene menos sentido una tienda pequeña que intente vender todos los artículos deportivos, porque no vende bien nada”

Su gran baza hasta ahora había sido su capilaridad en el territorio al margen de las grandes ciudades…

Esa capilaridad sería una grandísima oportunidad siempre y cuando tuvieran la tecnología suficiente para dar servicio que exige el consumidor final. A estas alturas no se entiende que tú compres un producto en Madrid y no puedas devolverlo en Bilbao, o que la devolución de una compra online pueda realizarse en una tienda de Barcelona. Ahí es cuando entendemos el tema de la prestación de servicios, y el problema aquí no es sólo de los independientes, sino que también pasa con los grandes operadores.

Nike dice que en un futuro el 50% de todo su negocio será digital. ¿Vamos a dejar de ir a las tiendas?

No se va a desertizar el comercio físico, pero vamos a ir hacia esa canalidad cero para que la gente siga yendo a las tiendas. Lo que la pandemia ha puesto en valor es la colaboración estrecha entre marcas y deportistas para ofrecer una experiencia enriquecedora. A mí me gustaría que en la era post-pandemia hablemos de retail services, porque hoy la ubicación a pie de calle es un commodity. Lo importante ya no es dónde conectamos, sino el servicio que prestamos.

Ahí están todas las marcas comprando aplicaciones de entrenamiento, ¿ese es el pegamento para enganchar al cliente?

Nike marcó la estrategia desde 2006 para tener un contacto permanente con el practicante y ampliar sus conocimientos sobre él. El resto han venido después comprando aplicaciones para generar ventas con la antesala de los servicios de entrenamiento. Al final es un negocio de datos, y los detallistas deben plantearse cómo colaborar con aplicaciones transversales como Strava que puedan democratizar la decisión y poder elegir más de una marca.

“Una de las cosas más simples que ha puesto en valor la crisis es el uso de los códigos QR”

Antes comentabas que al final hay más información fuera que dentro de la tienda…

Pero esto puede cambiar. Una de las cosas más simples que ha puesto en valor la crisis es el uso de los códigos QR, porque ahora no puedes saber la carta de un restaurante si no la lees con el smartphone. Quince años después nos hemos dado cuenta de que con un solo click podemos acceder a contenido valioso y actualizado para que el consumidor decida. Los operadores deberían tener más sensibilidad para agregar este tipo de información, por el cliente y por su propio negocio. No es ninguna disrupción, es aplicar el sentido común tras hacerlo a la fuerza en los bares por la pandemia.

Cuando parecía que Nike, Adidas y compañía empiezan a emular el modelo de distribución de la moda, han sido empresas como Cortefiel o El Ganso las que han empezado a incluir productos de terceros en su oferta. ¿Hacia dónde vamos?

Curiosamente es así, pero es un tema de oportunidad de los marketplaces, sean monomarca o no. Si han hecho una muy buena gestión de sus consumidores. Si yo tengo un millón de potenciales clientes, ¿por qué no aprovecharlo y extenderlo a otros? Zalando, por ejemplo, lo que tiene es una muy buena relación con el cliente, y lo que tiene que hacer es proveerle del mayor número de productos, si eso es más práctica o moda, les da igual porque quieren liderar. Tienen las redes en el mar, tienen los peces y ahora les pueden vender más cosas.

El retail es uno de los sectores que más lobby ha hecho durante la crisis. ¿Puede acelerar la integración de los distribuidores en Afydad?

Sin lugar a dudas, aunque para poder incorporar todo esto hay que trabajar codo con codo. Se va avanzando y depende mucho de las realidades de cada detallista. Tenemos muchos puntos en común, pero luego el tamaño o la especialización determina mucho el interés.