Rafael Cecilio lleva más de una década al mando de Dreamfit, la primera cadena española de gimnasios low cost que abrió en el país. Casi quince años después de debutar en Aluche (Madrid), ha inaugurado el vigésimo quinto en Santiago de Compostela. Con su debut en Galicia prevé elevar un negocio a cifras récord y superar los 41,5 millones en 2024. Sus socios fundadores se resisten a dar entrada al capital riesgo, ya que consideran que disponen de recursos suficientes para desarrollar una hoja de ruta que prevé alcanzar los 80 millones de facturación con 40 gimnasios entre 2029 y 2030. Para ello, además de en su expansión, se apoyan en una subida de tarifas que se mantendrá durante el próximo lustro. “El techo del precio va muy ligado al servicio. Entendemos que podemos cobrar más porque tenemos un producto que vale 70 euros”, asegura en conversación con 2Playbook.
El segmento de los gimnasios de bajo coste no ha dejado de crecer en la última década. ¿Desde los inicios tuviste tan claro que el modelo podía funcionar en España?
Muchos compañeros empresarios pensaban que era una mala idea. Entonces no había ningún estudio de mercado, pero pensé: si el Virgin Active que tenía al lado podía cobrar 70 euros a 4.000 socios, ¿cómo no voy a ser capaz de conseguir esa cifra por 19,9 euros con un gimnasio sin piscina, aunque muy parecido a nivel de máquinas, decoración, clases y servicio? Lo inauguramos con 4.000 socios y, de hecho, al primer mes llegamos a los 5.000. De hecho, incluso tuvimos ciertos problemas de masificación, hasta el punto de tener que eliminar ciertas clases colectivas que tenían mucho éxito y en las que había peleas para entrar.
¿En qué os quisisteis diferenciar respecto a una propuesta fuertemente instaurada en Europa como era McFIT?
En 2010 sólo había dos gimnasios de bajo coste en el país: un McFit y un Dreamfit. El precio era el mismo, pero intentamos que el servicio fuese mejor. Nos basamos en McFit y en su fundador, Rainer Schaller, pero variamos algunos conceptos con respecto a lo que era el low cost en el mundo: introducimos clases colectivas con una parrilla potente; una zona de spa con sauna y solarium y más personal del que es habitual. Introducimos la huella digital para entrar al gimnasio y a las clases, sistema que no tenía nadie en España. El éxito del centro de Aluche llamó la atención y propició el nacimiento de cadenas como Altafit o VivaGym. Vieron el club y empezaron a replicarlo, con algunos retoques. Era lógico que el modelo tuviese éxito, porque en esa época el gimnasio más cutre en un sótano costaba 50 euros.
“Era lógico que el modelo '‘low cost’ tuviese éxito, porque antes de 2010 el gimnasio más cutre costaba 50 euros”
Para operar en el segmento de bajo coste, ¿las compañías tuvieron que reducir los márgenes de rentabilidad o ajustar los costes?
Era una cuestión del tamaño de los gimnasios. Nuestro concepto eran 1.500 metros de puro fitness. También era cuestión de ajustar los costes, claro. La crisis inmobiliaria hizo posible alquilar a un determinado precio locales que años atrás eran imposibles de conseguir por la misma cifra. El anterior inquilino del local donde estamos en Aluche eran unos cines que pagaban más del doble de lo que pagamos nosotros. Los cines cerraron, estuvieron tres años clausurados y fuimos capaces de alquilarlo por la mitad de precio. Hubo un ajuste de costes en diferentes partes: una oportunidad en el mercado inmobiliario respecto a los alquileres de los locales, que el personal fuese el justo y necesario, y un ajuste del espacio para que todos los metros fuesen puro fitness.
¿Qué diferencias hay entre el primer gimnasio de Aluche y el que acabáis de inaugurar en Santiago de Compostela?
Hay diferencias y similitudes. El primero tenía 1.500 metros cuadrados, y es el único que conservamos de ese tamaño porque no puede ampliarse. Ahora los hacemos de más de 3.000 metros cuadrados. Además del tamaño, hemos vivido dos grandes evoluciones en estos casi 15 años. La primera, en 2015, fue dar un salto de calidad tanto en los acabados como en los materiales para diferenciarnos de la competencia. La segunda llegó con los gimnasios que construimos tras la pandemia. Desde entonces dejamos de decir que somos low cost porque ya no nos asemejamos en ningún aspecto a este modelo.
¿De qué forma os habéis distanciado de ese modelo?
Apostamos por gimnasios más grandes, con una inversión mucho más alta, que no baja de los cuatro millones de euros, y con unas calidades en vestuarios, materiales o decoración que se asemejan más a las de un gimnasio premium de 100 euros o 150 euros al mes. A ello le sumamos equipamiento de primer nivel de Technogym, unas 600 clases colectivas al mes, spa, sauna, baño de vapor y solárium, así como una zona de recuperación con agua fría. Por tanto, ni el servicio ni la calidad de los materiales, equipamiento y personal no son los mismos. Tampoco el precio.
“Nuestro gran punto fuerte es que nuestro valor siga siendo mayor de lo que costamos”
Han pasado de los 19,9 euros iniciales a los 38,9 euros actuales.
Nos hemos situado en el mid market. En 2025 o 2026 pasaremos de los 40 euros porque lo que damos ya está muy alejado del concepto que tienen otras compañías low cost a las que admiro. Eso sí, hay un aspecto que continúa siendo igual a nuestros inicios: la relación calidad-precio. Sigue existiendo un gap a nuestro favor entre lo que la gente se encuentra y lo que paga. Cuando venían a los primeros gimnasios, se sorprendían de ver que aquello costaba 19,9 euros. Ahora, con una tarifa de 38 euros, la percepción es que el gimnasio vale más, porque tiene el doble de espacio que nuestros competidores y más equipamiento. Nuestro gran punto fuerte es que nuestro valor siga siendo mayor de lo que costamos.
¿Cuál es vuestro techo a nivel de precio?
El techo del precio va muy ligado al servicio. Pensamos que en los próximos cinco años tenemos que movernos entre los 46 euros y los 49 euros. Es una subida que entendemos que podemos aplicar porque entendemos que tenemos un producto que vale 70 euros, de forma que cobrar más de 40 euros aún seguirá pareciéndole muy barato al cliente. Nuestra evolución natural nos ha permitido pasar de estar en un rango intermedio, con más servicios, equipamiento y espacio que los low cost, y un tamaño similar al de los clubes concesionales, que tienen muchos más servicios que nosotros, porque tienen piscina, pistas exteriores y otros espacios familiares.
¿Os costó implementar estas subidas de precios?
Asumimos un riesgo. Nos costaba subir precios, pero la pandemia nos obligó a hacerlo. Hasta entonces iba en la línea del resto de low cost, de no tocar los precios. Algunos compañeros, de hecho, se sorprendían de lo poco que cobrábamos por los gimnasios que teníamos. Cuando terminó el primer confinamiento subimos los precios de 26,9 euros a 32,9 euros. Grabé un vídeo que mandamos a los clientes explicándoles los porqués de esta subida. No sabíamos cuánto tiempo iba a alargarse la pandemia, y si íbamos a perder la mitad de la clientela, o cobrábamos un poco más o estábamos muertos. Los clientes lo entendieron. Perdimos parte de la clientela, pero ganamos muchas más cosas. Por ejemplo, poder entrenar de una forma más razonable, algo clave ahora que vienen más jóvenes más tiempo. La última evolución, de hacer gimnasios más bonitos, nos ha permitido cobrar más.
Actualmente sólo ofrecéis dos tarifas: una de un sólo centro y otra multicentro. ¿Cuán importante es esta simplicidad a nivel de cuotas?
Una de las cosas que valoran más tanto nuestros clientes como nuestros trabajadores es que somos muy transparentes. No hay letra pequeña, ni transparencia, ni complejidad en los precios. Cuanto más simple es y más fácil lo entiende el cliente, mejor para todo el mundo. Entiendo que esto puede ir en contra de las políticas comerciales y de marketing de otras empresas que consiguen que los clientes paguen un poco más. Ryanair, por ejemplo, cobra muy poco por sus asientos, pero luego te factura por las maletas, por elegir el asiento y otros extras. Prefiero un modelo más simple y que nadie nos diga que le hemos engañado. A nuestros centros vuelven jóvenes quejándose de que otras cadenas les cobran por cuatro semanas y no por un mes natural, porque no leyeron bien las condiciones. La simplicidad y transparencia en los precios es un gran valor para nosotros.
“Hay ciudades con un nivel de saturación muy importante, donde la demanda va a crecer marginalmente”
¿Cómo valoras el avance de la competencia?
Ha crecido de manera increíble, casi salvaje. El mercado está absorbiendo esta nueva oferta, porque después de la pandemia se están instalando muchos gimnasios, pero todos tienen clientes y les va más o menos bien. Probablemente porque se están incorporando muchos jóvenes de 14, 15 o 16 años al mundo del fitness, algo que hemos experimentado todos de forma masiva. Y esto es algo que está llamando la atención de los fondos de inversión. Pero todo tiene un límite, no es un mercado infinito. Hay ciudades con un nivel de saturación muy importante, donde la demanda va a crecer marginalmente. En Oviedo, por ejemplo, había 38.000 personas apuntadas a gimnasios antes de la pandemia, casi un 20% de la población, una penetración equivalente a la de Finlandia o Suecia. Entonces se repartían en seis gimnasios, a los que se han sumado unos diez o doce en los últimos años. Antes de la covid teníamos 6.200 abonados y lista de espera ahí, y ahora no pasamos de 4.000 inscritos. A ninguno nos va ni nos irá tan bien como antes, porque aquí la oferta ha superado la demanda, aunque ésta vaya a crecer en los próximos cuatro o cinco años.
¿Teme que esto pueda replicarse en otras partes del país?
Va a suceder en muchas ubicaciones de España. Aquí está ocurriendo algo que no pasa en ningún otro país europeo, que hay 16 o 20 compañías de primer nivel, con fondos de inversión potentes, intentando hacer 20, 30, 40 o hasta 100 gimnasios en un año. Para mí es inexplicable habiendo países como Italia o Francia, mucho más vírgenes que España y con más población. No sé por qué algunas de estas compañías no se expanden ahí. Aquí el mercado crecerá en los próximos cuatro o cinco años, pero también habrá muchas fusiones y absorciones. Y habrá trompicones, porque muchas ciudades no darán más de sí. Si todos abren, tendremos que repartirnos los clientes. El más fuerte saldrá ganando y los débiles terminarán sufriendo. El mercado tiene que ordenarse un poco, somos demasiados competidores en comparación con los que hay en Alemania, Francia o Reino Unido, donde son seis, ocho o diez compañías las que están pugnando por el mercado.
“El mercado español del fitness tiene que ordenarse un poco, somos demasiados competidores en comparación con los que hay en Alemania, Francia o Reino Unido”
Sois una de las pocas cadenas que, con vuestro tamaño de centros, socios e ingresos, no contáis con fondos de inversión en el accionariado. Ofertas no os habrán faltado.
Es evidente. Hemos tenido muchísimas propuestas, pero si hemos escuchado alguna ha sido básicamente para aprender. No tenemos ningún interés ni ninguna necesidad de dar entrada a algún fondo de inversión. Iremos despacio, como estamos yendo desde que nacimos, con la idea de abrir de dos a tres clubes al año. No queremos hacer más, porque los queremos hacer bien, con mucho cariño y atención personal. Más que económico, el condicionante que tenemos es técnico, por el volumen de equipos que tenemos y por la dificultad de encontrar locales grandes. Y en los pocos que hay disponibles suele ser imposible pagar lo que ofrecen marcas como Mercadona, Zara o Primark. No tenemos intención de vender, nuestra vocación es permanecer en una empresa saneada y muy rentable.
Después de la inauguración en Santiago de Compostela vendrán otros cinco proyectos que ya tenéis firmados. ¿Cómo visualizas la compañía en cinco años?
Tenemos un plan estratégico que presentaremos a finales de año a los equipos. El plan es crecer a dos o tres centros por año, para tener 30 gimnasios en 2026 y 40 entre 2029 y 2030. Este mes teníamos 106.000 socios, y con los de Santiago hemos crecido hasta 210.000 abonados. Este 2024 facturaremos unos 41,5 millones de euros y esperamos duplicar las ventas hasta 80 millones de euros en el próximo lustro, con cerca de 1.000 empleados.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de más de una treintena de gestoras de instalaciones deportivas, incluidas las cadenas de gimnasios más relevantes con operaciones en el país. La herramienta incluye los estados financieros estandarizados, tanto la cuenta de pérdidas y ganancias como los balances, además de un mapa con más de 6.700 centros deportivos indexados, ratios comerciales y de negocio que permiten analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.
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