La pandemia ha alterado los hábitos de consumo y apunta a una crisis económica que trae de cabeza al mundo empresarial, también en el deporte. Operar con aforos limitados implica facturar menos y, en algunos casos, ello supone poner en riesgo la viabilidad de un proyecto. Muchos se debaten entre subir, mantener o bajar los precios. En el fitness, no son pocos los que reflexionan sobre cómo ofrecer un servicio atractivo para no perder competitividad ante una guerra de precios. Miguel Afán, socio de Simon-Kucher & Partners en Madrid, lidera el área de ocio y turismo en la consultora especializada en estrategia de precios, ventas y marketing. El directivo, que participará en el Foro Internacional de Ticketing que se celebra desde hoy hasta el viernes 19 de marzo, prevé que el sector deportivo tendrá que aumentar los precios por la reducción de aforo, y apunta a que una de las claves para que dicha subida no se traduzca en un empeoramiento de la percepción del precio es mejorar la experiencia y la diferenciación.

Con los estadios cerrados o, en el mejor de los casos, con aforos reducidos por debajo del 50%, ¿a los clubes no les queda otra que subir los precios de las entradas y el abono?

Tendría sentido que fuera así en tanto que va a subir el coste por asiento al tener menos capacidad. Doy por hecho que subirán. El deporte profesional tiene costes fijos muy altos y no le va a quedar más opción. Pero, también es cierto que no todas las subidas de precio conllevan un impacto en la percepción del precio.

¿Puede subir el precio sin que el fan lo note?

El precio y la percepción del precio son cosas diferentes. Depende de varios factores. Uno de los más importantes es cómo se ejecuta la subida de precio, ya que no es lo mismo que lo suba un único club y no lo suba nadie más, a que lo hagan la mayoría. Si lo hacen todos, el nivel de aceptación de esa subida de precio es mayor. Pero claro, no es legal que los clubes alcancen acuerdos para subir todos los precios de la butaca. Pese a ello, sin llegar a acuerdos hay muchos sectores que entran en entornos de subida o de guerras de precio.

Has comentado que la percepción de precio depende de si sólo eleva tarifas una empresa o si lo hace también el resto. ¿Qué otras variables pueden jugar los clubes para que no se note esa inflación?

Depende también de si sube mucho o poco. El nivel de recuerdo que un cliente tiene del precio que paga no es exacto. Es decir, te mueves dentro de unos rangos de percepción y eso hace que determinadas subidas no se aprecien mucho. No es lo mismo subir un 2% que hacerlo un 15%. Si al subirlo cruzas umbrales psicológicos relevantes, el cliente siente que has cruzado ese umbral y sí lo nota.

En tiempos de crisis económica, las cadenas de gimnasios que no entraron en guerra de precios optaron por mantenerlo ofreciendo más servicios para evitar la fuga de clientes…

Esa es otra de las alternativas para que la percepción del precio no suba cuando sí lo hace el coste que tiene para el cliente un servicio. Se trata de subirlo, pero asociando ese aumento a un cambio de experiencia o del producto/servicio. Por ejemplo, un gimnasio que da una versión un poco más premium a su servicio. Tendemos a ofrecer algo muy simplificado, pero lo cierto es que un ticket plano no es suficiente. Súbelo y ofrécele algo más que una entrada a un estadio, o el uso de una máquina. Lo bonito de vender experiencias es que te la puedes inventar y reinventarla cuando quieras, y con el apoyo de las tecnologías puedes crear un ecosistema.

¿Es suficiente maduro el sector del deporte como para que la variable del precio se disipe y sea menos fundamental a la hora de decidir comprar una entrada para un partido o pagar el abono de un gimnasio?

Ese elemento no depende tanto de la madurez del negocio, sino de la experiencia asociada y las dinámicas competitivas. Si vendo lo que ofrece todo el mundo y además mis competidores bajan el precio, la variable precio será súper sensible. Pero el cliente no viene sensible de casa, sino que encuentra la sensibilidad en el mercado, en la forma en que comunicamos precios bajos, en la forma en que compite un gimnasio respecto a otro. Por eso es tan importante trabajar la experiencia y paquetizar en función de los segmentos de cliente. No se trata de pelear por cada punto de mercado. Cuando entras en esa pelea sacrificas precio, igual que el resto de competidores, y terminas comoditizando el servicio. En esos entornos, el cliente se suele percibir lo que paga como más de lo que en realidad paga.

¿Por ejemplo?

Cuando un club tiene un abonado, no sólo tiene a un fan que acude al estadio; tiene una cantidad grandísima de elementos que puede usar para mejorar su experiencia y el engagement en momentos de no partido. Es algo muy barato hoy en día. Lo que está claro es que va a tocar subir los precios casi con total seguridad y de manera consistente, y lo bueno es que lo va a tener que hacer todo el mundo, por lo que el nivel de aceptación del público a esa subida va a ser más alto. Eso sí, habrá que explorar los elementos de experiencia para compensarle al fan o al cliente ese aumento.

Los indicadores macroeconómicos advierten que el país sufrirá una crisis económica. ¿Ello no provocará que el público rechace esa subida de precios?

Es probable que haya un segmento de cliente que esté tocado y gaste menos en este tipo de actividades, pero creo que habrá dos efectos diferenciales en función de si hablamos de un gimnasio o de un evento deportivo, que es un one off. Un partido tiene una característica mucho más única que el gimnasio porque esa experiencia es más difícil de sustituir que la de entrenar en un club.

Entonces, ¿las cadenas de gimnasios saldrán más tocadas de esta crisis si se suben los precios que un club de fútbol?

De esta crisis saldrán más afectados los gimnasios que no hayan entendido que la experiencia tiene que ir más allá de la experiencia física; aquellos que no abracen la oferta digital. En cambio, en un evento, la experiencia concreta del partido no la puedes vivir de manera parecida si no estás en un estadio. Si no vas, puedes verlo por televisión, oírlo por la radio o directamente no verlo, por lo que tienes menos alternativas.

Los clubes profesionales venden patrocinios, y muchos están renovando a la baja. ¿Se ha alcanzado el límite o es algo coyuntural de la crisis actual?

En tiempos de crisis, la partida que primero se corta en las empresas es la de patrocinio o marketing. Además, es complicado de justificar un patrocinio, porque tiene la percepción de ser una inversión a largo plazo que es difícil medir, tanto a largo, como a corto. Lo que comentas sobre el precio que pagan los espónsors ya pasó en 2008, cuando la crisis obligó a recortar los presupuestos de las marcas. Las que les va bien, aprovechan para renovar a la baja o, de mantener la misma inversión, buscan tener más visibilidad. Y, a las que no, dejan los contratos.

“No todas las subidas de precio conllevan un impacto en la percepción del precio”

¿Cuál será la tendencia de los precios que las marcas están dispuestas a pagar por el patrocinio?

Gran parte de la inversión volverá si se acaba esta coyuntura. Pero, a su vez, creo que existe una migración progresiva de patrocinadores hacia inversiones más eficientes, y ahí entra el ámbito digital. Cuesta mucho medir el retorno en activos tradicionales, pero muy poco en impacto digital, por lo que habrá un cambio de tendencia hacia este tipo de soportes que sí permitan justificar la inversión. El margen de crecimiento en el online es tremendo, y las estructuras deportivas deben estar preparadas para ello.

¿No lo están?

El nivel de profesionalización en la gestión del patrocinio aún dista mucho del nivel de desarrollo de gestión de, por ejemplo, un estadio. La línea de ingresos de patrocinio se tiene que transformar de experiencia tangible de toda la vida a una experiencia en la que el retorno se consigue por otros medios que generen valor, además de la visibilidad por televisión. Antes la relación con el fan consistía en ver; ahora es interactiva, y la relación de patrocinio no tiene más remedio que ser así.

Algunos clubes y gimnasios están cambiando el modo en que conectan con su fan, mediante esa interacción y jugabilidad…

Es cierto que hay un cambio de tendencia, pero no ha sido estratégica, sino reactiva porque no ha quedado otra que cerrar los estadios y los gimnasios. Me pregunto si cuando todo se reabra la experiencia se habrá transformado del todo. Creo que volveremos a lo que estábamos haciendo antes y no se habrá aprovechado la oportunidad que nos ha proporcionado la Covid-19. Ahora está en la agenda, pero aún queda mucho y creo que habrá una involución a lo que había antes, aunque a futuro este cambio de tendencias se acabará consolidando. Hay que aprovechar la oportunidad que ofrece tener un cliente que está abierto a cambios transformacionales porque, en esta época, no ha quedado otra que abrirse a experiencias diferentes.

¿La segmentación de precios puede ser una solución en tiempos de crisis?

Tendría que estar implantado hace tiempo porque la segmentación de precios es la base, y es fundamental de cara a una potencial subida de precios. Esto es tan sencillo como ofrecer al cliente un precio adecuado a lo que está dispuesto a pagar. Las compañías que no tengan los precios segmentados según lo que el cliente está dispuesto a pagar están ancladas en el pasado. ¿Cómo de distinto es cada segmento? ¿Cuánto están dispuestos a pagar? Hay que ir por ahí. La típica segmentación de las compañías se queda en la que utilizan para entender cómo se compone su público.

¿Se tiene que sofisticar?

Sí. Por ejemplo, los gimnasios ofrecen abonos familiares, para singles, clientes jubilados o jóvenes. Es una segmentación obvia y simple. Es necesario construir segmentos más útiles, porque te permite captar mejores clientes.