El Real Betis se prepara para un futuro de 150 millones de euros de negocio ordinario. Este es el reto y la cifra que Ángel Haro y su junta directiva tienen en la cabeza para “poder competir por entrar en Europa recurrentemente”. Además, en el marco del World Football Summit (WFS) Europe, el presidente bético ha destacado el crecimiento en patrimonio que supondrá la ciudad deportiva, “una de las mayores de Europa”; la apuesta por la estructura interna con los fondos CVC, y el alma polideportiva de la entidad, aunque ha pedido mayor apoyo institucional para esta causa.
¿Cómo vais notando que la bonanza en el aspecto deportivo repercute en las diferentes líneas de negocio?
Cuando entramos en el club, hace ya 6 años, los ingresos por comercialización y ticketing eran de unos 16 millones de euros. Evolucionaron hasta una cantidad cercana a los 30 millones, aunque con la pandemia, por caída drástica del ticketing, cayeron hasta 13 millones de euros. Ahora hemos retomado la senda preCovid con 35 millones de euros y proyectamos 45 millones de euros (para 2022-2023). Desde el punto de vista del negocio ordinario tenemos buena salud. Y también tenemos retos que nos permitirán aumentar estas partidas: terminación del estadio, nuevos activos digitales, como NFTs y metaverso, así como el business intelligence para una venta más pormenorizada.
Has mencionado la terminación del estadio como uno de los grandes hitos para poder dar un nuevo salto de ingresos...
La terminación del estadio va a suponer que estos ingresos que hoy están de forma orgánica en torno a 25 millones de euros lo podamos elevar hasta 35 millones o 40 millones de euros. Sería no sólo la explotación del estadio, sino también en los aledaños, porque tenemos también zona de terciario. También tenemos retos importantes como la ciudad deportiva. Venimos de una situación de Covid, con lo que hay que ser ambiciosos, pero también conservador en lo económico. Tenemos que balancear nuestros ingresos y gastos ordinarios para tener un beneficio operativo; no sólo un ebitda positivo, pero también un resultado operativo antes de traspasos positivo.
Haciendo memoria, habéis tenido crisis y retos de todo tipo: accionariado, desjudicialización del club, casi que también os toco la centralización de derechos de televisión, pandemia, CVC… ¿Qué balance hacéis de estos seis años de trabajo al frente del Real Betis?
Han sido todas ellas situaciones diferentes, pero muy intensas. Ha pasado mucho tiempo desde que llegamos al club, que además fue algo épica. Una junta el 23 de septiembre de 2015, en la que tras levantarse unas medidas cautelares venían lo que llamábamos el Betis del pasado. Mi compañero de fatigas José Miguel (López Catalán) y yo planteamos la plataforma Ahora Betis Ahora, junto con muchísimos béticos que nos brindaron su apoyo. Ellos partían de un 25%, nosotros de un 4%, pero conseguimos con el apoyo mayoritario de los béticos, con un capital muy atomizado, conseguimos llegar a un 28% frente a un 26%. Y desde el punto de vista de la titularidad de las acciones, no del porcentaje, tuvimos un apoyo del 98%. Aquello nos dio mucha impulso y confianza, pero seguíamos de una situación inestable.
“Por comercial y ‘ticketing’, hemos cerrado la temporada con 35 millones y proyectamos 45 millones para 2022-2023”
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El club estaba inmerso en una situación judicial, y aquel decálogo con el que ganamos aquella junta vimos que necesitábamos arreglar esta situación. Era común llegar a una reunión y que la primera pregunta fuera: “¿De quién es el Betis? ¿Lopera va a volver?” Cada tres meses te planteaban una junta de accionistas que ganábamos pero te exigía un esfuerzo adicional. Finalmente creo que hubo un momento en el que todas las partes entendimos que la situación no podía seguir por lo que significaría para la entidad. Se llegó a un acuerdo por el que un 20% lo podía comprar el accionista que quisiera, y luego otro 31% muy atomizado con un modelo, creo que pionero, porque cayó en manos de abonados béticos y de que nadie pueda tener más de 20 títulos. Así el Betis está blindado de jeques, de capital extranjero, etc. Entendemos que el Betis es más que un club de fútbol, es un sentimiento, y tiene que estar en manos de béticos.
Y luego vino la pandemia.
Es un problema que no ha sido ajeno al Betis ni al sector, pero entonces ya teníamos una situación mucho más estable. Teníamos proyectos clave que pudimos llevar a buen término: terminación de Gol Sur, Radio Betis, Betis TV…
Este verano os hacer un acto de compromiso recurriendo a la fórmula de avales para inscribir a toda la plantilla. ¿Cómo habéis conseguido mantener el bloque para encajar el límite salarial y qué acciones vais a activar ahora que parece que recuperamos la normalidad para devolver la sostenibilidad económica?
Hay que reconocer la situación tensa de este verano. Fue un error de cálculo, también, y hay que reconocerlo. Tuvimos un año deportivo importante, ganando la Copa, con el equipo jugando bien, y pensábamos que íbamos a tener plusvalías importantes con la venta de jugadores, que era la manera con la que habíamos planteado cuadrar las cuentas. Vimos que las ofertas que llegaban eran insuficientes, probablemente también porque el mercado pensaba que teníamos esa necesidad imperiosa de vender. Paramos las pocas ventas que había, y la siguiente opción eran las famosas palancas. En las palancas de equity, en algunos casos como anticipo de ingresos futuros, la TIR era muy cara y nos hipotecaba, así que decidimos tomar la carta del artículo 92. Lo hicimos, no por un acto de gallardía, sino de responsabilidad. Queríamos conservar el grupo deportivo y humano, y también hay que agradecer a los jugadores esa modificación en sus contratos para inscribir a todos los jugadores.
Comentabas que en la junta de accionistas se aprobó que las plusvalías por traspasos fuera la vía para cuadrar cuentas. ¿Por dónde pasa la recurrencia de la sostenibilidad del Betis?
No hay que apostar únicamente por las plusvalías. Tendríamos que llegar a 150 millones de euros de ingresos ordinarios si queremos competir por entrar en Europa de forma recurrente. Que las plusvalías se puedan utilizar para inversiones concretas. Esta es la línea que tenemos que seguir. Este año tendremos que buscar soluciones extraordinarias para tapar los fondos propios negativos generados por las pérdidas de estos últimos dos años. Ahí haremos uso de la ampliación de capital, pero preservando el Betis de los béticos, con un capital atomizado. Al margen de algunas palancas relativamente baratas, asequibles, y que nos ayuden a crecer.
“Haremos una ampliación de capital, pero preservando el Betis de los béticos, con un capital atomizado”
¿Cuán complejo es resolver estos problemas de la pandemia preservando ese modelo de propiedad de más de 14.000 accionistas?
Tiene su complejidad, pero creemos firmemente en este Betis de los béticos. Será una ampliación con precios bajos. La mayoría de abonados que acudieron a la última ampliación, la mayoría pedía diez acciones y consiguieron cuatro, porque había más oferta que demanda. Queremos tener una mayoría razonable para gestionar el club, pero cuando las cosas se hacen, los accionistas, unidos, puedan cambiar el consejo de administración.
La ciudad deportiva de Dos Hermanas es un proyecto previo a CVC. ¿En qué punto está y qué rol le veis en vuestra estrategia futura?
Las obras se terminarán antes de que acabe el año deportivo, vamos por delante de los plazos previstos. Teníamos preasignados unos fondos europeos para la financiación, pero finalmente haremos uso de CVC para la construcción. Había también una necesidad de equity, y teniendo un crédito muy blando como el de CVC, vamos a utilizar parte de estos fondos para la ciudad deportiva, una de las mayores de Europa. También utilizaremos lo restante de ese 70% para infraestructuras en las obras del estadio y los aledaños.
¿Y qué haréis con el resto de los fondos?
El 15% para plantilla deportiva ya se ha utilizado. Y con el otro 15% para áreas de negocio haremos inversiones en comunicación, marketing, digital e internacionalización. Una inversión de en torno a 10 millones de euros durante los próximos tres años. Fundamentalmente, en capital humano y tecnología.
¿Cómo vais a distribuir la actividad del club cuando esté lista la nueva ciudad deportiva?
Tendremos la ciudad deportiva actual, en la que fundamentalmente estará el primer equipo, aunque tenemos que ver si también el filial, porque hay suficientes campos para convivir los dos. Pero la idea es que el resto de la cantera y secciones estén en la nueva, porque la actual es moderna pero pequeña para las necesidades actuales del club.
“Estamos diseñando un proyecto para los aledaños para un uso del estadio de 365 días al año”
Y en el estadio, ¿qué más os planteáis cuando termine la obra?
Cuando se planteó su construcción, el proyecto se dividió en cinco fases. La tercera fase era Gol Sur, ya terminada; quedaría la de Preferencia y la cubierta. Pero al margen de esto, tenemos un convenio de unos suelos para terciarios en los que estamos diseñando un proyecto que tiene que ver con el uso de 365 días al año del estadio, con museo, restauración...
Siendo prudentes, ¿en qué fechas nos situamos para esas obras?
No más de tres años para empezar. Entonces tendremos que empezar construir con la decisión de hacia dónde vamos, porque será una obra que durará una temporada o una temporada y media.
¿Cómo trabajáis el fidelizar al socio?
Apostando por el capital humano. Dejándolo trabajar y dándole los medios necesarios. Se está haciendo un gran trabajo porque el que entra sabe perfectamente lo que se le pide: estar al servicio de los béticos.
Forever Green. Ese proyecto, ¿dónde lo ubicamos y cómo lo conceptualizáis?
Está dentro de nuestra RSC, de la sostenibilidad, y del propio ADN del Betis. Qué mejor que el fútbol para plataformas como ésta para mejorar el mundo, reduciendo la huella de carbono y promoviendo que hay que dejar la casa, que es donde vivimos todos, igual que como nos la encontramos. Forever Green está haciendo posible que empresas que eran reacias a entrar en el mundo del fútbol, estén apostando por él a través de este tipo de plataformas.
“Forever Green permite que empresas que eran reacias a entrar en el mundo del fútbol, estén apostando por él”
¿Has sufrido bastante durante el proceso de rebranding del escudo?
Todo lo que sea tocar símbolos para el beticismo hay que hacerlo con cuidado. Eran temas más digitales y crematísticos.
La apuesta polideportiva del Betis, ¿qué papel tiene en el club?
Al margen del fútbol, estos deportes son deficitarios y necesitan ayudas no sólo de los clubes sino también de las instituciones. Aunque era una estrategia del Betis, cuando cogimos el baloncesto lo hicimos porque creíamos que era necesario salvar el club. Todavía hay mucha diferencia de ayudas respecto a otras ciudades de Andalucía y de España. Es importante que las administraciones sean conscientes de que 2.500 niños de la ciudad se ponen las camisetas de baloncesto todas las semanas.