Si hay un sector dinámico (en cuanto a nuevos proyectos y trasvases de propiedad de los negocios) por excelencia ese es el de la industria del fitness. Una industria que siempre ha generado grandes expectativas de crecimiento y rentabilidad para sus operadores, incluso desde mucho antes de la pandemia.
Parece más que lógico prever que a medida que la población sube su nivel cultural, ha de crecer la conciencia de la importancia de la actividad física, por sus múltiples beneficios y, ahora más que nunca, por su contribución al refuerzo del sistema inmunitario y la salud en general.
Sin embargo, las mencionadas expectativas de bonanza empresarial en el sector no siempre se han visto satisfechas y han sido más bien pocas las enseñas que han logrado fuertes crecimientos basados en la rentabilidad (han sido muchas más las que han crecido merced al acceso a financiación y capitales o condiciones muy favorables de suelo público).
Esta también ha sido una de las razones del dinamismo sectorial en cuanto a cambios de titularidad de las acciones, participaciones y marcas del sector. El motivo es que muchos inversores que no han visto satisfechas sus expectativas optan por ceder el relevo a otros con más confianza en el sector o en la enseña de referencia.
Con la Covid-19 llegó un cierto parón, pero en el momento actual, donde se atisba en lontananza el principio del fin de la pandemia, el apetito empresarial olfatea nuevas oportunidades y comienza un nuevo baile de movimientos empresariales que se va a acelerar mucho en los próximos 12 meses.
Los cambios sociales y de comportamiento de consumo de fitness son un excelente caldo de cultivo de oportunidades de fusiones y adquisiciones
A nivel internacional ya fueron sonadas las adquisiciones de cadenas históricas como Gold´s Gym por RSG (McFit) y las continuas adquisiciones de Peloton. Mientras en España, algunos movimientos como la entrada de JP Morgan en Forus ya son una evidencia y los posibles movimientos estratégicos de otros grandes operadores copan los corrillos…
Aunque, efectivamente, los cambios sociales y de comportamiento de consumo de fitness, unidos a la debilidad extrema de algunos operadores, son un excelente caldo de cultivo de oportunidades de fusiones y adquisiciones de compañías, también se generan falsas oportunidades.
Sin duda, los operadores de mayor tamaño y aquellos con mayor capacidad de compra, suelen contar con CEOs y directivos capaces de analizar con acierto la conveniencia o no de este tipo de movimientos. No obstante, nunca está de más poner a su disposición algunas indicaciones, que contribuyan a su checklist de análisis, desde una visión desapegada del devenir cotidiano de las compañías:
Cuestiones a valorar antes de una adquisición o fusión de negocio fitness
1ª La primera y, probablemente, más importante, es la coherencia estratégica del movimiento a realizar para que esté alineado con los objetivos generales de la compañía. En este sentido, por ejemplo, adquirir instalaciones, por muy baratas que estén, que no encajan perfectamente en el modelo de negocio de la empresa, de forma que la resultante sea una nueva unidad de negocio homogénea con el resto de la cadena, sería un grave error para la compañía, que la des-posicionaría.
2ª El coste de adquisión, obviamente es otra variable básica ¿Cómo puede verse modificado ese activo en cuanto a valor de mercado en los próximos meses? ¿El precio seguiría siendo tan interesante si entra nueva competencia en la zona? ¿Qué costes ocultos o de reinversión puede precisar para estar a pleno rendimiento?
3ª Hablando de costes ocultos, estos movimientos, casi siempre, tienen consecuencias para las plantillas que pueden significar subrogaciones, despidos, cambios de condiciones laborales, etc. En este sentido, a los posibles costes económicos directos, habría que sumar los derivados de posibles reacciones desfavorables de partes de las plantillas, con lo que puedan conllevar de bajada de rendimiento o desprestigio de la enseña.
4ª En estos movimientos empresariales, por mucho que se maquillen, siempre hay una parte dominante y una parte dominada. Si la fusión implica ayuntar a miembros de la dirección de ambas compañías, conviene prever los posibles roces por cambios de roles que, en muchas ocasiones han provocado el fracaso de estos movimientos o grandes dificultades de digestión del cambio.
5ª La geolocalización de la nueva o nuevas sedes es otra cuestión no baladí. Los planes estratégicos de crecimiento deben tener en cuenta diversas consideraciones de índole logística, competitiva, demográfica, etc. Sea como sea, adquirir una o varias localizaciones nuevas, una vez más debe estar alineado con los intereses generales y, no sería la primera vez, que el ansia por crecer, lleva a adquirir instalaciones que restan más que suman, por generar inter-competencia con otras instalaciones previas de la compañía.
6ª Por último, me gustaría invitar a una reflexión sobre el concepto de coste de oportunidad: los recursos que se destinen a la oportunidad de crecimiento serán recursos de menos para invertir en otras posibles utilidades. En ese sentido, cabe preguntarse: ¿Es realmente ésta nuestra mejor opción de inversión para mejorar la rentabilidad y perspectivas de crecimiento de la compañía?
Un error muy frecuente en el sector es el crecimiento en unidades de negocio sin haber pulido lo suficiente la rentabilidad de las unidades previas, con adecuados procedimientos de captación y fidelización, basados en ventajas competitivas sostenibles.
Como diría el Drácula de Bram Stoker “Esto no es cosa de risa…”. Pero, sea como sea, el sector se va a poner muy interesante.
Autor de los libros Vended Malditos Benditos y Atracción Digital. Doctor en Economía, Postgrado en Neuromarketing, Máster en Gestión Deportiva, Máster en Dirección de Empresas, Investigador, Autor, Conferenciante y Consultor internacional de Marketing y Ventas para negocios deportivos.
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