El Sevilla FC mira al mundo para crecer. En su objetivo de alcanzar un negocio de 300 millones de euros anuales a medio plazo, el club hispalense ha creado la dirección general de negocio con un ex de Heineken al frente y ha firmado un acuerdo con un club de la India, uno de los cuatro mercados estratégicos en los que no descarta abrir una sede. Sin embargo, todavía quedan retos por afrontar en Nervión. El más importante: “No depender tanto del área deportiva”, resume su vicepresidente primero, José María Del Nido Carrasco, en conversación con 2Playbook. Para lograrlo, han definido una serie de proyectos con los que pasar del puesto 23 al top 15 de las marcas más valoradas del fútbol mundial en los próximos años.
En el último año habéis completado una renovación de la marca Sevilla FC y fichado a Jorge Paradela para liderar la nueva área de negocio. ¿Qué objetivos os marcáis con estos dos movimientos?
Nos planteamos que el club debía pasar por una profesionalización del consejo de administración. De ahí que haya figuras dentro del consejo, concretamente los consejeros delegados, que cumplamos funciones más ejecutivas y que estamos más en el día a día de la entidad. Con Jorge hicimos una apuesta importante, es un perfil top con una dilatada experiencia. Creíamos que era más oportuno tener un director general de negocio que un director de marketing. Una de las cosas que siempre decimos en términos coloquiales es que el Sevilla está a un nivel deportivo mucho mayor que a nivel empresarial. El coeficiente Uefa lo marca: en ranking Uefa somos los undécimos, y a nivel marca estamos en la posición número 23. Con Jorge estamos intentando que el valor de marca se equipare lo máximo posible a la situación deportiva del equipo. En 3-5 años tenemos el reto de estar en el top-15 de valor de marca, con los ingresos que acarrearía para la entidad.
¿También hay un trabajo ahí de desarrollar una propuesta de valor para las marcas que trascienda al entorno local, que es donde se solían mover hasta ahora los clubes de LaLiga?
Estamos muy contentos con el estudio que hicimos con Summa, que desarrolló la idiosincrasia del Sevilla FC. Nos hemos caracterizado, sobre todo en los últimos años, siempre en que es capaz de conseguir más con menos. Nuestro leitmotiv es el Nunca te rindas. Y eso tenemos que monetizarlo. Es muy bonito desarrollar la marca y la simbología, pero eso tiene que provocar mayores ingresos para la entidad.
¿Cómo es esa estrategia?
Nuestra estrategia es afianzar una política de patrocinios a largo plazo, de manera que a las marcas les interese aliarse con el Sevilla. Que ese largo plazo genere ingresos para el Sevilla y que nos permita poder dar a las marcas, identificadas con nuestros valores, lo que necesitan.
Hablando de marcas y de un Sevilla internacional, tenéis en marcha un plan de internacionalización en alianza con clubes extranjeros. ¿Cómo está yendo el primer proyecto con el Bengaluru de la India? ¿Qué otros mercados os gustaría explorar tras la pandemia?
Es cierto que la pandemia nos ha obligado a hacer paréntesis en muchos proyectos que teníamos en la cabeza. El Sevilla tiene una apuesta firme por la internacionalización de la marca. Los mercados estratégicos son México, Estados Unidos, China y la India. Con el acuerdo con el Bengaluru estamos muy satisfechos, porque lo que buscamos es que la marca Sevilla genere valor allí. El objetivo, al final, es que se generen ingresos con nuevos patrocinadores de dicho país, tener más seguidores allí. Y luego en China tenemos un acuerdo con la consultora Mailman, con el mismo objetivo.
¿Y con qué ‘timings’ trabajáis para entrar en Norteamérica?
A tres o cinco años vista, como el resto de proyectos estratégicos del club. Tenemos un gran departamento de data que estudia el comportamiento en los diferentes mercados. Sondeamos tener escuelas de fútbol, asociaciones con equipos, consultoría o incluso tener una embajada o sede del club en algunos países. Esto te da mayor posibilidad de que vayas haciendo marca en dichos mercados.
¿Os planteáis la opción de tener franquicias o equipos propios en otros países?
Creo que lo ideal sería un mix: tener clubes como el Bengaluru, a los que asesorar, y también poder tener una cadena de clubes en otros países para que, en función del nivel del jugador, pueda tener un desarrollo e ir creando valor y buenos futbolistas que no serían capaces de jugar hoy en Sevilla, pero sí dentro de tres años con un proyecto diseñado por ese entorno de clubes. Esta es una de las cosas que tenemos en la cabeza.
Con la figura de Monchi, ¿trabajáis con el área deportiva en que estas posibles nuevas franquicias puedan ser una manera de encontrar talento?
Lo hacemos a la inversa. Ahora tenemos cuatro jugadores marroquíes, pues vamos a intentar impulsar acciones para los aficionados marroquíes a los que les gusta Bono, En Nesyri y Munir, crear estrategias o campañas para ese mercado y explotarlo y obtener rédito de la nacionalidad de esos jugadores. Pero pre-diseñar fichajes por valor de marca no tendría para nosotros sentido. Monchi igual sería capaz de hacerlo, pero no solemos hacerlo.
A nivel comercial, ¿tenéis nuevos retos o metas en esta área del negocio?
Actualmente, los ingresos asociados a marketing suponen entre un 20% y un 22% de los ingresos del club. Antes de pandemia estábamos en una media de 20 millones de euros, luego con la Covid bajamos a 18 millones, y ahora el objetivo es que los ingresos asociados a dicha parcela estén en torno al 30% de los ingresos del club en un plazo de tres a cinco años. Uno de los retos más importantes es no depender tanto del área deportiva: no siempre podemos traer a un futbolista que nos permita generar altas plusvalías a corto plazo. Necesitamos que los ingresos del resto de partidas crezcan.
¿Alguna cifra objetivo?
Dar cifras concretas es complicado. En el presupuesto actual, de 200 millones, serían 60 millones. Pero la idea nuestra es que, en cinco años, los ingresos del club se acercaran más a los 300 millones de euros.
Hoy tenéis cubiertas algunas de las principales categorías de patrocinios, ¿en qué sectores veis margen para crecer?
Uno de los objetivos de la entidad es crear un club sostenible, asociados con marcas que den una capacidad de ayuda al medioambiente. A nivel estratégico, marca sostenible y ese sería el mercado que deberíamos tocar. También está de moda todo lo de NFTs, fan tokens y criptomonedas, pero por ahora sólo estamos empezando a explorarlo.
Hablabas antes del nuevo Ramón Sánchez Pizjuán. ¿Cómo impactaría en el negocio del Sevilla y qué objetivos tenéis con el estadio?
Queremos que sea una unidad de negocio propia que no se centre sólo en la venta de entradas, merchandising y bares del campo. Nos gustaría tener una oferta más global. Hemos contratado a Legends para la consultoría del potencial nuevo campo, y ahí entrarán una serie de matices que nos dirán cómo debería ser el estadio para los próximos 50 años.
Que se tire abajo el Sánchez Pizjuán e irse a otro lado temporalmente va a estar supeditado entonces al análisis de la consultora, ¿no?
Opciones serían, una: irte a otro estadio, como La Cartuja, que no lo valoramos. Construir un nuevo estadio en otro lugar, que no lo valoramos. O la ampliación con un tercer anillo el Sánchez Pizjuán, que tendríamos problemas con la estructura y otros aspectos. Por ello, nuestra idea es derruir el estadio actual y, durante el tiempo de obras, que sería de entre dos y tres años, irnos a otro lugar. Lo coherente sería irnos a La Cartuja, pero no hemos hecho ninguna gestión.
¿Y cómo sería?
En la misma zona que el actual, pero con el primer anillo hundido. Las plazas que tendríamos de más serían por hundir el terreno de juego, no por crear un tercer anillo adicional que implicara ganar altura. De momento estamos en la fase 1, diseñando cómo debería ser nuestro estadio del futuro.
En la ciudad deportiva, con hub corporativo, más campos… ¿todo sigue su curso?
Antes de la pandemia ya comenzamos a ejecutar el proyecto con la realización del Estadio Jesús Navas. Y actualmente, estamos construyendo el edificio del primer equipo. Vamos a bunkerizarlo, con tres campos de fútbol, edificio exclusivo con servicios médicos y 40 habitaciones para descansar y hacer allí las concentraciones…
¿Tendrá impacto en el proyecto el acuerdo LaLiga-CVC?
El acuerdo va a impulsar que los clubes tengan la capacidad de abordar proyectos. Ese respaldo te hace ser un poco más valiente en un momento de inestabilidad económica mundial.
Sevilla es una de las ciudades más turísticas de España. ¿Tenéis proyectos al respecto?
Si construimos el nuevo Ramón Sánchez Pizjuán, queremos que la gente que vaya al fútbol viva una experiencia única. Esto podríamos enlazarlo con el turismo deportivo o de negocios. Que cuando vengan a nuestra ciudad, una de las experiencias más bonitas que puedan tener en Sevilla sea acudir al estadio, comer en nuestro restaurante y ver, por ejemplo, un Sevilla-Villarreal. Esta es una de las ramas en las que estamos trabajando ahora que se está recuperando poco a poco el turismo.
¿Y cómo se alcanza ese equilibrio entre la visión internacional sin olvidar al socio local?
Desde el área social trabajamos con los aficionados que vienen al estadio, que viajan con el equipo. Pero también tenemos que seguir trabajando con el sevillista que no interactúa con el club, y trabajar la internacionalización para captar seguidores en el resto del mundo. Fans que sean abonados sin asiento. Las marcas es lo que te piden: no es lo mismo tener 50.000 que 200 millones de personas que siguen al club. Hay que cuidar al sevillista, siempre, e internacionalizarnos porque no podemos quedarnos en la ciudad de Sevilla para crecer.
El Gran Derbi es uno de los partidos más vistos de LaLiga a nivel internacional. ¿Hay alguna colaboración con el Real Betis para que este choque sea una referencia tras el Barça-Madrid?
Tenemos muy buena relación con el Betis y, a través de LaLiga, hemos trabajado en la creación de este producto. Por la idiosincrasia de Sevilla, que es dual en muchos aspectos, creo que se ha desarrollado bien y hemos sabido venderlo a nivel internacional como un buen partido. Es un partido especial y hay buena sintonía entre los clubes.
La última: ¿hay intención de que el Sevilla tenga alma polideportiva?
Ahora mismo estamos focalizados en el fútbol, no queremos ampliar nuestra parcela deportiva.